生死时速：运营系统的命脉(2)

    尽快开工尽快销售，——这样做需要的条件也比较高：“快速开工”要求很强
的规划、设计、前期手续、工程能力；需要整合高水平的外部资源为己所用，比如
对境外设计资源、策划咨询公司的整合，转化成为自己的规划、设计能力；更需要
操作流程的创新与优化，需要产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭
接；多个开发环节的穿插。“快速销售“能力则需要准确地进行市场定位和推广定
位，拥有强大的销售网络和销售能力。2003年12月18日，北京顺驰拍下大兴“地王” 
后，宣布将于2004年6 月18日开盘，6 个月后，顺驰领海果然如期开盘；而顺驰
“蓝调国际”更是速度惊人，4 个月的时间就开了盘，再次让京城地产界大跌眼镜。
其他同行往往需要长达1 年到2 年的开发周期，不可思议地被压缩到短短的几个月。
现在顺驰在全国各地的众多项目，从土地中标到开始销售，全部控制在半年以内。

    以往房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，顺驰改为并联的方式，
从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。顺驰在项目前期准备阶段，强调各
部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理
的全程跟进。同时，还尽量减少项目在部门转换过程中的搭接的时间、交流的时间
和熟悉的时间，以保证实现现金到现金的周期最短。各地区域公司、项目公司会根
据总的战略目标，制订项目实施重要时间节点，各部门共同参与倒排开发计划，强
调各个开发环节的压缩与交叉。市场调研、项目策划、产品设计、报规报件同步进
行，在项目的规划、建筑设计过程中不断明确、修正开发思路。还有顺驰前期手续
的超常规运作，也赢得了时间，比如：太阳城先办详规，取得规划条件，后申报规
划要点及整体控规的修改；北岸华庭在方案设计初步完成后，先报规划，再签土地
协议、付地款等等。

    顺驰讲究的“无缝搭接”，包含4 层意思：首先是人与人之间的大量沟通，互
相理解；其次是换位思考，每个部门尝试从其它合作部门的角度出发；还有是打破
固有流程，创新重组，避免矛盾；另外是关注效果，关注过程。这种运营流程的结
果呢？是其他企业司空见惯的工作“推着走”，在顺驰变成大伙“抢着干”；原本
流水作业的环节，变成了各部门密切配合。

    “快速开工快速销售”的模式，最早是太阳城基于资金的巨大压力而发明的一
种运营流程，接着又在顺驰的第一个异地项目塘沽莱茵春天中得到进一步实践和证
明，获得了成功。2003年初，孙宏斌突出了这种运营模式的资金流特征，提炼为
“缩短从现金到现金”的商业模式，运用到快速的全国化过程中，一举成为顺驰的
扩张法宝。

    该慢的慢

    顺驰为拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，
这样拿到土地后能节省２～３个月。应该看到，顺驰之快，仅是表象，它的各个楼
盘在完成销售之后，又会出现意料不到的“慢”。在施工环节和入住时间安排上，
顺驰的项目会比一般楼盘推迟1 、2 个月。顺驰认为，工程指标是刚性的，需要留
出足够的时间保证工程质量。施工期一定程度的延长，使得楼盘的细部更完善，环
境更到位，配套更齐全，在给业主交付使用的时候，达到客户更大的满意度。顺驰
的工期都比一般的工期要长。外界看到进度快，是因为顺驰节省了前期工作的时间，
节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上。这样做，最终的结果
就是既提高了速度和效率，又保证了质量。孙宏斌说，顺驰的速度很快，但并不是
一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。工程一定
不能快，要快办手续，慢做工程。

    顺驰的快，除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个
手续，对方常常是９点钟就去开会了，如果９∶３０去的话，可能几个月都见不到
人。如果在７点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人。只有把企业的事情当作
自己的事情去做，真正地去努力，这样才能快别人一招。顺驰的员工就具有这样的
特点。

    孙宏斌本人可以说是一个身体力行者。若干年前，在顺驰还是一个无名小企业
的时候，一些跑手续的事需要孙宏斌亲自去办。天津的冬季都是很冷的天气，政府
机关往往是8 点半上班，而孙宏斌可能8 点钟就到了政府的办公楼，即便有了自己
的车可以开着暖风在车里等，但是孙宏斌偏偏站在大门口恭候，那样办事员一上班
就看到了，感动之余，自然办事效率就不一样了。

    加班文化

    顺驰员工工作的快速高效，常常连以反应快速著称的新闻记者都常常自愧不如。
2003年10月，随着北京项目的开盘和全国战略布局的展开，按照战略执行的关键步
骤，根据战略调整组织架构已是迫在眉睫。结果顺驰总共就花了1 天时间，在外界
都神不知鬼不觉的时候，兵强马壮的集团总部全部解散，总部所有与业务相关的部
门人员全部支援天津公司，其余那些原本按项目划分的各下属开发公司，按照天津、
北京、长三角等几大战略区域重新整合。就在这天，新集团重新成立，在宣布新领
导团队任命决定后，立即开始了对顺驰新战略的昼夜研讨。其中，一个分公司的中
层以上管理人员30多人在4 天内全部移师上海，成立上海集团公司。这是顺驰发展
近十年历史上最大规模的一次调整，全部过程只用了24小时，一切进行得快速而有
条不紊。

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