战略落地：每人每天的工作(1)

    在今天的市场环境中，企业需要一种全新的组织理念，新型的领导者应该创造
和维系一个整合型的企业组织，因为战略、人员、运营等不再是环节上的简单相加，
而需要综合地加以考虑，它来自于一整套的行为和技术。在管理模式上，按照大型
企业集权与分权的程度不同，集团公司的总部对下属企业的控制方式可以分为：操
作管理型、战略管理型和财务管理型。熟悉顺驰的人都知道，顺驰是个爱讲战略的
企业，也是一个经常开会的企业，而会上常谈常新的话题就是“战略”，包括战略
思考、战略决策、战略执行等等。应该说，这完全是一个进入到战略管理阶段的公
司。走过了起步期又远远未到成熟期，顺驰身上带有成长期企业的典型标志：企业
组织结构比较健全，业务和销售收入增长较快，正在不断增设部门和岗位编制。处
于这个阶段，战略管理型模式的确是一个恰当的选择。

    战略是一门科学

    战略之事，知易行难。在执行战略的过程中，顺驰用的是“聚焦战略”的管理
体系，这种体系不仅使企业日常工作中不断面临的各种判断变得简单，也使得执行
环节变得简单有效。因为企业经营中充满了各种互为冲突和矛盾的元素，每一个成
员在作出决断的时候，前提是有一个清晰的尺度和清醒的价值体系，那么在聚焦战
略的管理体系中，企业战略就成了全员上下进行一切思考和行动的唯一标准。比如
说，战略要求企业加快开工速度，那么每一个相关人员就知道拿出明确的判断和行
动  ——“需要相应提高开发成本”；如果战略上还要求加速销售回款，那么每一
个员工就知道不得不认可“降低一定的利润率”。如何制定出一个具有竞争优势又
能操作到位的好战略？对市场、对行业的一系列的战略性判断，是顺驰战略研究中
最耐人寻味的东西。制定战略时，顺驰首先要求对三个方面的判断必须到位：一是
宏观环境、二是行业本身，三是企业本身。不断地理解这三个方面，然后不断地据
此调整战略。比如华东地区的经济是否过热，2003年土地政策的影响。顺驰的判断
现在看来都是对的，即受土地政策影响进入市场的土地会大幅减少，土地价格会上
涨。再比如从2004年5 月到7 月宏观调控期间，顺驰没有急于拿地。因为通过战略
分析，他们发现虽然进入市场的土地还会少，但土地已经实现了相当涨幅，再加上
今年的资金面紧张，未来价格应不会再有大幅上涨。还有，顺驰的版图中迟迟没有
圈进珠三角，就是因为珠三角竞争激烈。在长三角地区，顺驰没有进浙江，而是进
了江苏，因为浙江的竞争激烈程度至少比江苏提前一年，而且浙江也有几家实力雄
厚的大公司，而江苏就相对弱些。顺驰去了石家庄而没有去济南，又是因为石家庄
的汇聚能力强。

    所谓战略永远是发展中的战略，顺驰要求制定战略时对环境、对行业、对企业
的深刻理解，要求敏捷的反应，随市场形势变化而变化，随企业发展变化而变化。
没有对产业的深刻的理解就不可能有战略，这就是顺驰的战略敏感性。

    其实，任何一种选择都是基于一种目的，战略的不同导致了选择的不同。许多
企业都有自己的战略，有的强调对客户的重视，有的强调流程再造，有的强调学习
型企业，在这些战略描述当中，有许多闪光的东西，有许多战略让人心驰神往。对
于什么是战略，孙宏斌认为，战略是一个企业为在竞争中取得可持续的优势所采取
的行动，战略是一个企业创造独特价值的行动，战略决定事情的轻重缓急，战略决
定公司的方向；战略既是面对现实的分析，也是对各种科学理论的综合。顺驰把战
略理解为企业的“菜谱”：战略把内部资源和能力结合起来，为目标市场的目标客
户创造独特价值。因为企业在经营中需要整合资源，实现资源利用的最大化，就好
比做菜需要原材料，需要有形资本和资产一样的厨房设备，需要无形的人力资本一
样的厨师，但是一个好菜还需要一个菜谱结合这些有形和无形资产，菜谱是最关键
的软资产，它把原材料、有形资产、无形资产这些每个单独价值都不大的，转化为
了有一定价值的好菜。

    在国外的管理学研究中，战略作为一门科学的兴起，开始于二战之后。单一生
意的公司，对战略的需要并不急迫；当多分支机构公司在二战后出现的时候，新的
管理问题开始出现了：应该买什么，卖什么，如何创造合力，如何配置资源等等。
多分支机构类型的公司占了上风，战略作为一门艺术不再合适，单凭直觉和经验也
不能管理多分支的公司。

    跟随变化  持续调整

    战略并不是企业本身，也不是长期计划，而是随着环境变化而逐渐形成的一个
想法，是一个动态的概念。不存在事先制定的尽善尽美的战略，一切的计划，不仅
需要随着环境的变化而改变，也需要根据实践的过程做出调整。当下中国的房地产
市场是一个快速变化的市场，面临巨大的放量过程，每年甚至可能会有50% 的增长，
客户需求几乎每天在变。顺驰希望具有灵活的体系架构，能够实现快速适应外界变
化。孙宏斌说，顺驰这几年发展的成功经验和企业的优势就是一种灵活应变的能力。

    首先应该是企业文化具有可操作性。顺驰的工作都是在企业文化的指导下进行，
对员工的信任和尊重是顺驰企业文化的优势。其次是适应变化的能力，良好的应变
能力是企业长远发展的保证。董事会主席张桂宗认为，好的战略能够把握企业风险，
我们不能保证每一次战略思考的结论都正确，但要面对现实，持续关注市场、环境、
行业和宏观形势的变化，就能够及时调整和改变错误的方向，减少错误的决定。顺
驰战略的特征则在于适应变化，微观的调整也是无时不在的。就拿北京的项目来说，
每个阶段的重点都不一样，在2004年4 月初之前，工期是最重要的；而在6 月19日
之后，则是成本、质量最重要。另外，顺驰还研究成本、售价和利润率的互动关系，
将每个项目的成本和售价增减的原因都要搞的异常清楚。

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