大公司体制：跨越做大悖论(2)

    什么是管理？在传统意识里，管理就是控制，但结果却是有令难行，因为控制
员工的企图会导致员工的抵触，只好再想其他办法控制员工，造成决策困难。那些
惟命是从的员工表面上服从经理意见，甚至不惜隐瞒自己更好的建议。同时上级的
集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了公司发展速度。于是，在新一代的管
理学说中，  “管理= 服务”，主要决策权由上级交给下级，公司增强了反应能力。
各级员工乐于提出建议，不同的意见，不同的思想会导致产生多种多样的解决问题
的办法。这种权力分散的架构比传统的权力集中更具优势，它增强了整个管理机构
的灵活性，能令行禁止。

    新型管理理论的另一个显著特征是，尊重个人价值。在传统企业那里，理想的
员工是温顺的部下，遵纪守法的随从。在组织方式上，会设置一些专门机构监督控
制员工的行为，以保障规章制度的顺利实施。他们用可观的收入、稳定的工作和公
司的福利来激励员工的动力。在新生代的企业组织里，雇员就是老板的同事，理想
的员工富有敬业精神，头脑灵活，为公司的繁荣竭尽全力。他们建立独立的协作组
织，担负公司使命。员工希望通过自己的努力改变世界，使自己与众不同，赚钱成
为次要的事情。不难发现，顺驰在核心价值观里提倡的“使命般的激情，信任并尊
重每一个人，共同发展，分享成功”等精神，都与前面这些理念一脉相承。

    新的管理理论还认为，传统型企业的驱动力来源于畏惧，畏惧心理导致人们对
一切持怀疑态度。自己的同事、雇员也许是敌人，最好也不过是暂时的盟友。传统
型企业会流于墨守陈规，因为畏惧不得不使人安于现状，对于一切持保守态度。员
工的欺骗行为盛行，为了避免受到责备，员工们会想方设法推卸责任，捏造事实。
而优秀企业的驱动力来自于企业的理想，共同的理想使彼此信任，为企业的共同理
想而努力工作。这样的企业洋溢着进取精神，为了实现企业的理想，面对一切艰难
险阻都无所畏惧。企业的决策行为不是来自于某一个或者某几个领导，而是所有员
工们为了实现企业理想，献计献策。

    如何看待变革，在传统企业和新一代企业那里也有截然不同的理解。前者常常
认为，变革就是痛苦；在产品开发方面，新产品开发缓慢，审批手续复杂，产品如
能够投放市场也需要很长时间；对于企业发展过程中必然面临的重新调整，它们表
面变动并未解决实质问题，导致权势之争激烈；而且，惧怕变革使企业不愿裁员，
运转不灵后企业才不得不裁员，裁员要持续几个月甚至几年。但是对于后者来说，
变革就意味着发展；在新产品开发方面，其产品不断更新换代，根据市场行情设计、
制造产品，把产品及时投放市场，满足用户需求；各组织没有明确界限，重组现象
经常出现。为了完成任务，经常建立产品设计和服务小组；一旦面临调整，管理部
门已经为市场的不测做好准备，企业面临危机便及时采取行动，使企业能长治久安。

    集团公司汇聚合力

    对于复杂的大型企业，很多学者正在热衷研究它们存在和成长的原因。二十世
纪，这些大型公司通过各业务单位之间的联系来创造杠杆合力，利用产品开发、制
造、市场和客户关系等各方面的规模优势，与小公司竞争。这些大型化的集团公司
由一系列的公司、业务部门组成，这些部门分布在不同的行业，有不同的客户，使
用不同的战略。因此，集团公司的领导人必须确定集团如何给这些业务部门增加价
值，这样才能使整体大于部分之和有些企业集团，在分散的业务部门之间创造很少
量的合力。假如集团总部不能在各部门、各子公司之间创造合力，投资者就会要求
分拆，因为分拆后单独运作，就不会有成本和公司总部的官僚费用。

    于是，多元化的公司开始通过  “养育”分公司而获得竞争优势，这种“养育
优势”使得集团公司创造更多的价值。养育优势的精髓，来自于母公司的能力与单
一业务部门的特长相匹配。养育优势可以有不同的来源，既可以来源于在各个业务
部门之间管理和利用共同的能力、运作、客户、技术、核心能力，或外部关系，也
可以来源于母公司在某些类型的业务中的执行有效管理体系的能力，还可以来源于
母公司在各个业务部门之间配置资本和人力的能力。西方学者推崇集团公司这种聚
合资源的管理：“在伟大公司的战略里，所有的资源是整合在一起的，这些资源包
括特殊资产，技能和能力。”

    顺驰对集团的角色也有着明确的“聚合资源”的定义：集团公司存在的理由是
为了在它的各个业务部门和职能部门之间创造合力。具体来说，顺驰对于本公司集
团总部的职能定位是这样的：

    1 、确定发展的大致方向：企业文化建设，企业发展战略，给员工以信心和希
望。

    2 、但当“服务员、协调人和变革推动者”的角色。

    3 、集团赋予每个公司绝对的权力和全部的责任。

    4 、干该干的事：投资决策，土地储备，资金和资本市场运作，企业品牌形象
的维护和发展，其它区域和其它领域探索。

    5 、管该管的事：风险控制，资源配置，目标考核。

    顺驰认为，在理想情况下，集团公司应该有一个自上而下的战略架构，来明确
集团公司的角色，以及每个职能部门如何为公司贡献价值。首先，集团的主题需要
锁定：价值、信念和想法，必须由所有部门共享，因为这些企业的理念和性格使得
该公司区别于其它公司。其次，集团的角色在于：在集团层面推出的行动，必须在
业务部门的层面创造合力。本来，建立职能部门是为了实现规模经济和专业化，但
最后常常变得官僚主义、反应不敏感、没有灵活性，没有给业务部门提供原来期望
的好处，因此职能部门的平衡记分卡必须整合它们的战略，以使它们能够增加企业
价值。公司的内部职能部门有两种存在的理由，要么提供内部服务的价格比外面公
司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多。

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