大公司体制：跨越做大悖论(4)

    顺驰财务总监汪浩谈到，在进入的每一个城市，当地市场对产品的要求是不一
样的，政府对市场引导的方向也是不一样的，有的时候政府引导低档房，有的时候
政府希望引进大的开发商，提高市场的品质。而拥有一个完整、多类型的产品线，
可以支持我们进入不同的市场。反过来对于一些靠一种主流产品打天下的公司，很
可能在一个阶段、一个时期，某一个市场他就不能进去了。进入不同地区，可以复
制一个好的公司，但产品是不能复制的，我们的策略是在每一个进入城市提供最适
合当地的价值价格比最优的产品。

    在天津拥有20％的稳定的市场份额，另外一个优势就是保证了一个稳定的现金
流。在香港，很多机构的投资者都会问顺驰这样一个问题：在公司的收入来源中，
是否包括写字楼物业的租赁收入？他们认为，这样的租赁收入可以平衡单纯靠开发
收入带来的现金流不稳定的风险。这有一定的道理。但是对于顺驰这样没有租赁业
务的公司，是通过在天津这样一个成熟、稳定、持续发展的市场上，保持了稳定增
长的市场份额，取得稳定的收入。汪浩认为，相比靠一、两个写字楼收入来平衡现
金流，在天津市场上每年几十个亿的稳定收入，会让公司的现金流更加稳健。

    不搞牵线木偶

    现在很多企业都开始走出去，做全国化布局，但是最困扰这些企业的主要是管
理控制问题。这些全国化企业是如何架构异地公司的组织呢？从表面上看，形式大
致雷同，就是由总公司的各大职能部门研发、前期、工程、销售、财务等形成纵向
的延伸，与异地分公司的横线，形成网格状的交织，以达成严密的体系。但是在实
际运行过程中，总公司和地方公司两股势力常常不能平衡。一旦总公司控制太多，
地方公司就如同牵线木偶，上面牵一发而动全身，下面却死气沉沉毫无动力；但如
果地方公司势力过强，某些环节由“不动”变成了“盲动”，管理上必然出现一定
程度的失控。

    组织机构的调整关乎战略的成败。在组织架构上，生产多区域、多档次、多产
品类型的开发商，和单一产品的开发商必须发生根本性的转变。传统的组织体系已
经不能满足多区域、多项目的发展要求，比如：组织体系的权力配置不规范，管理
层、业务职能不清晰；各部门各自为战，难于形成合力，阻碍了操作水平的提高；
各专业能力、专业水平重点不突出。传统企业通常拥有巨大的金字塔或树状结构，
显示了一种威严的权力。金字塔式结构属于典型的层级制，层级造就官僚主义，使
得巨型公司反应迟缓，同时，过多的层级也使上下级很难保持密切的的关系。现代
企业必须以快制快，以变制变，企业必须面对不同社会背景、不同文化背景的市场，
因而一定要具有足够的灵活性。

    顺驰的办法比较灵活，有的是实行矩阵式管理，比如2003年下半年的时候为满
足跨区域管理，曾经重组组织架构，建立多项目、多区域、多档次的管理模式和考
核体系，业务单元之间形成交叉。但总的原则是将权利和责任下放，地方公司必须保
证活力，同时根据不同的时期，不同的地域和不同的情况分别对待。比如 2004 年
长三角区域的组织方式，就不是矩阵式，因为几个城市距离比较接近，而倾向于直
线式管理架构，主管董事长和总经理则经常在这几个城市之间驱车往返指导工作。

    矩阵式管理是一种适合大型公司的结构，它结合了产品多样性和市场多样性，
像IBM 、Mobil 、联想、春兰等企业都是实行矩阵管理的典型案例。美孚石油公司
Mobil 一直是行业内的利润领导者，为了实现聚焦客户的新战略，Mobil 把原来集
中的、以职能划分的公司，分解为18个区域性的业务部门，每一个部门都能以不同
的方式对当地市场情况快速反应。在全国化过程中，顺驰对总公司大动手术，设立
了一些二级公司，合并了一些部门，分拆了一些部门。对项目的考核，由集团总经
理全面负责销售、工程、配套等指标或计划，转变为由总经理分解给相应独立的负
责人。比如在2003年，顺驰设立的二级公司包括：滨海置地公司、滨海房地产公司、
融科置地公司、融业置地公司等；合并了公司原有工程部、预算部、售后服务部设
立运营部；分拆了原开发部、研发部；结合置业公司调整，设立了销售管理体系；
重新定义了投资公司、各二级公司、各业务部门和职能部门。

    对房地产企业来说，除了总部大动手术外，异地新成立的地方公司也容易面临
水土不服。一来需要解决本地化问题，二是要重点解决初创阶段工作重叠、效率低
的问题。例如顺驰在进入某地后很快发现：“没有本地项目的操作经验，对区域市
场状况和客户的需求偏好理解不够深刻，直接影响了我们在前期对项目判断的准确
性，加大了后期操作的难度和风险；在区域市场研究、项目深入判断阶段三个部门
职能部分重叠，分工不明确，资源浪费，在一定程度上也影响了对项目判断的深入
性、准确性和时效性。”还有，在项目推动过程中，由于总公司派出的拓展部具有
的多重职能，不能专注于项目本身，影响了推动过程中节奏的把控。最后，顺驰的
调整办法是，整合资源，对拓展体系重新定位、重组架构，分别成立拓展部和市场
研究部。

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