“最重要的是这里的人”(2)

    徐光华的经历也相当奇妙，徐1984年就与日本人面对面交锋，谈判引进富士彩
色胶卷生产线。1994年开始，徐又与美国人坐在了谈判桌上，参与柯达全行业合资
的大谈判，一谈又4 年！

    作为1964年考入北京大学西语系学习德语的高才生，徐之所以到公元厂，就是
因为他从内心厌恶当时一波接一波的政治运动，就想搞一个有技术性的、专业的东
西。在他心中，这才是对中国真正有些帮助的东西。

    但他也万万没有想到，自己的人生完全被中国感光业的风云所笼罩，出现在无
穷无尽的谈判桌上。最后，竟然加入了“交锋”那么多年的“对手”的行列！

    作为原公元厂党委副书记兼副总经理，徐在1999年3 月才进入柯达汕头公司。
从1994年参与合资的谈判开始，直到1999年合资企业建立完毕，徐都是在第一线做
具体的工作。

    后来，柯达汕头的总经理马进、副总经理费杰这些以前的谈判“老对手”找他，
希望他到柯达汕头分公司去做事。

    当时，徐真的有一种好奇心：以前一直在国企，现在真的想看一看竞争和谈判
了这么多年的柯达到底是一个什么样子。但他不知道，自己能否适应跨国公司的环
境，能否在工作中与他们一起相处，所以，请他们让自己考虑3 个月，其间马进他
们还是热情相邀。

    徐是很干脆的人，决定后就辞掉所有党政职务，准备进入柯达。汕头市委组织
部的人马上找他谈话，说要辞掉副处级的职位，“你真的要好好想想”。只有当时
汕头市李雄副市长说：“应该让他过去。他什么时候回来，我们欢迎。”徐光华就
这样进入柯达，成为柯达汕头分公司的副总经理，马进说：“墙内的事我管，墙外
的事你管。”

    徐光华、张贻寿他们进入柯达这样的跨国公司时，都早已年过不惑，英语也荒
废多年，他们是柯达中国经理人中历史沉淀深厚的部分。

    柯达在中国显然更不会错过另一份名单，在汕头是陈和强、杨怡健、陈永秋…
…在厦门是张海南……在无锡是李春娣……这个名单上的人们大多是中国胶卷工业
在20世纪80年代大规模引进时代出现的年轻面庞。

    这一批人物有许多相似之处，普遍成长于革故鼎新的80年代，接受了正规的大
学教育。在大规模技术引进时期，他们得到了前所未有的成长机会，或者踏上前往
柯达、富士、阿克发的“留学”道路，学习世界级企业的技术、管理和传统，或者
实际操作以巨额资金引进的设备，他们的视野已经超越了当时那些规模狭小的企业
……

    陈和强就是在那个时候，踏上了从公元厂去往日本神奈川的旅途。

    这是陈个人生命史上值得纪念的一个转折点。这倒并不是说他从此平步青云，
而是说陈和强第一次对感光企业有了全新的感觉。这种感觉甚至一直绵延到他后来
进入柯达。

    当时，陈和强是汕头公元厂的年轻技术员，刚刚从当时南方最好的理工大学—
华南理工学院毕业。公元当时是地方的国有大厂，而且正在引进富士的彩色胶卷生
产线。这对于年轻人的吸引力就像今天蜂拥进入中国的跨国公司。广东成为中国开
放的前沿，到处是一种成长的气氛。对于一个年轻人来讲，真是到处充满生机，内
心有一种强烈的成就一番事业的冲动。

    1987年，当公元厂引进富士的彩色胶卷生产线时，陈和强只是一名年轻的工程
师，他与一批同事被送到日本富士学习彩色胶卷生产线的技术和管理，地点是在神
奈川的足炳工厂研究所。他们完全被眼前所看到的感光企业震动了。出现在眼前的
富士涂布机与公元厂的不可同日而语；日本人工作的敬业和热忱，令人不可想像。
更让陈和强震动的是他在日常观察中点点滴滴积累起来的那些图景。

    工厂中一片片珍贵的绿地，厕所每个角落都打扫得非常干净。每一个厂房旧而
不破，地方很窄却极有条理。这让人突然领悟到，一个好的产品是在这样的环境中
产生的，而这要靠全员的努力才能做到。

    所以，这种全面参与、全面管理的理念就在心中扎根。如果没有现场去看，现
场与那些日本人一起干活，就不会有如此强烈的感受。

    陈和强他们当时去参观一个为富士生产设备的工厂，发现这个工厂仍在使用20
世纪50年代皮带传动的机床加工当时流行的搅拌设备，包括富士最先进的Ｎ型搅拌
器。这种机床在公元厂早已被淘汰，但在这里却依旧生产出行销全球的产品。日本
人把设备的效能发挥到了极致，把人的主观能动性发挥到极点。日本人太厉害了！
他们私底下忍不住赞叹说。

    一种是全面管理的理念，一种是追求生产成本最小化、发挥人的能动性。这是
日本人在战后经济起飞中沉淀的企业经营理念。

    陈和强发现，在日本并不是总看到设备非常先进的场景，很多的时候在相同的
设备下，日本工厂显示了相当杰出的生产性。这与中国正在出现的情景相反，这个
国家陷入了引进外国机器设备的狂潮，仿佛只要把以前所有的机器换成先进国家的
机器，这个国家就得救了。

    陈和强只是在想：同样的机器为什么在日本人手里就那么有威力？就像后来进
入柯达，他们一直在追问：为什么同样的一批人在国企失败了，在这里却获得了成
功？一定有机器之外的原因。



    那个时候，“日本制造”如日中天，在美国市场都节节胜利，自然成为中国人
倾慕和苦心研究的对象。公元的这一批感光“留学生”，正在触摸到一些日本企业
成功的秘密。但以他们的阅历并不知道，站在这个奇迹背后的，原来是一个美国人
—威廉·爱德华兹·戴明，一个大学统计学教授兼管理咨询专家。

    早在30年前，日本人就“发现”了戴明，并听从了他的劝告，“劣质、高成本
产品肯定要在全球化的激烈竞争中遭遇灭顶之灾，惟有全面改善质量、持续降低成
本才是生存之道。”戴明曾经向自己的祖国首先发出这样的倡议，但正在享受“黄
金岁月”的美国根本没有人有耐心听他的话。

    戴明在东方找到了知音。1951年，日本设立全面质量管理最高

    奖—“戴明奖”，以激励企业和个人在这方面有杰出的表现。这深刻影响了战
后日本新一代青年商业领袖的思想和行动。而富士1962年获得戴明奖成为其产业革
命的基础。

    15年前，在神奈川足炳工厂卯足劲仔细学习观察富士的陈和强，当时并未完全
领悟到这些道理。多年后，当陈推动KOS （柯达操作系统）在柯达汕头分公司扎根
时，他忽然发现以前的细节复活了：“这不正是当时人家在做的事情吗？”这是后
话。

    公元厂是中国最早的感光厂，是中国感光行业的鼻祖。陈和强他们不免怀有些
骄傲，但来到富士一下子就看到反差。这让他们不得不拿出更大的奋斗热情。陈始
终不能忘记这样一个镜头：富士足炳厂的厂长说到一个涂布头时，说当年富士派人
到美国柯达公司学习，回来后，几代人刻苦专研改进涂布头，这是几代人心血的结
晶。看来，日本人不讳言自己是柯达的优秀学生。

    陈和强他们俨然把自己当做了当年富士到柯达苦学的那一批人，似乎就要担当
那种角色，卧薪尝胆、奋发图强。公元厂前后派了几批人到日本接受培训。从乳剂
到涂布到胶卷到冲印，这些人接受了完整的培训，像海绵一样贪婪地吸收着所能接
触到的一切，有很强的义务感：一定要把日本的技术掌握带回去。日本人都感到惊
讶：这些中国人怎么那么拼命？！

    后来，这些人意气风发地回到汕头，想要改变什么，让公元厂跻身世界舞台。
当时，富士设备引进正在进行，人们以超常的热情投入工程。大批的日本专家驻扎
在公元厂，现场指导整套设备的安装和试运行。陈和强他们在庞大的工程中又学到
不少真东西。

    这些中国人心中憋着一股劲：“日本专家是协助安装，我们才是主人。总有一
天我们要接替他们，独自承担责任。”

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