第3章
“你是说，三星的社长不知道自己应该做哪些事？”
这是在社长培训课程结束后，我向李秉喆报告培训结果时的一段谈话。这次培
训的主要内容是“作为社长应该做些什么”，这个主题得到了到席社长们的积极响
应。
先生惊讶地问道，满脸的无奈。
“其实也不能说他们不知道自己应该做什么，而是说，他们心里知道应该做什
么，只不过他们实际做的跟理论上应该做的有些出入。”
我解释道，但却不能消除先生的不快，谈话一下陷入尴尬。
“我再具体报告一下培训的经过吧。首先，我让各位社长写下自己认为作为社
长应做的几件事，然后按照重要程度在自己认为最重要的事情上打10分，最不重要
的事情上打1 分。”
这时，先生的脸上稍稍表现出一副感兴趣的样子。
“然后，我把社长们每5 到6 名分成一组，每个人都要在自己的小组上发言，
谈谈自己认为社长应该做些什么事情，然后由其他成员对此进行提高。开始时他们
只是谨慎地交换了一下意见，后来便演变成一场积极而热闹的讨论课。通过这样的
讨论他们对‘作为社长应该做些什么’、‘哪件事是最重要的’等问题基本达成了
一致。”
李秉喆先生一直认真地听着，沉默中表现出对报告内容的兴趣。
“然后我让他们对照自己写的内容，边分析他人的意见边重新思考‘社长应该
做些什么’，最后给自己的答卷打分。结果，大部分社长都得了80分以上。这个结
果显示，三星的社长们比较清楚自己应该做的事情是什么。”
说到这里时，先生的表情还没有太大变化。
“然后我又以同样的方法，让社长们写下‘作为社长不该做的事情’，以相同
的方式进行讨论。与讨论‘作为社长应该做什么’时相比，我发现相当一部分人的
想法有很大的差异。当然，由于公司所处的情况不同，社长的任期不一等因素的影
响，他们的意见必定会有不同。但值得一提的是，许多社长发现：别人认为不该做
的事情恰恰自己正在做，这样就为他们提供了一个很有意思的对比。总结起来，这
次培训的特点在于让社长们多讨论，同时对比自己的想法和管理方法，互相交换了
意见。这跟以前单纯地讲解某些知识、传达某种信息的传统课程有着明显的不同。”
我对此次课程的授课方法及详细内容说明完毕之后，先生脸上一直没有明朗起
来，表情也没有多大变化。后来我才知道，其实先生早就知道我们的培训课程在国
外有过先例，而且国外对这项培训的评价并不怎么好，因此他才一直用一副僵硬的
表情听完我的报告。但是事先我并不知道先生的心思，对先生木然的反应不知所措，
顿时谈话热情大减。但是不管怎样也不能报告到中途就放弃啊，因此我只好硬着头
皮，试着更仔细地说明了培训课程的下一步内容。
社长怎样安排时间“课程进行到此没出现什么特别的问题。紧接着我又出了个
自测题：”作为社长你实际上是怎么安排时间的‘。“
“也就是说，此次课程的内容主要不是讲解理论性的‘社长学’，而是让各位
社长从自己的实际行动中分析出一个‘社长学’来。”
“哦？你说是你调查了社长怎样分配自己的时间吗？”显然李秉喆先生开始对
我的报告产生了好奇。看到他关切的眼神，我不禁感叹，“比起空谈理论，先生果
然对现实情况比对空头理论更感兴趣啊。”
于是我继续报告，“是的，我让各公司的秘书室记录了各位社长的时间安排，
并按花费时间的多少整理出大致顺序。然后又把各种各样的计划中相似的归为一类，
计算出在每类事情上总共所花的时间之后，将结果交还给每位社长。”
李秉喆立即作出反应，“那么就能准确地知道自己在过去的一个月或两个月内
都做过什么事情了？”
“是的，虽然不能知道细节，但是可以知道个大概。”
我感觉到自己的报告引起李秉喆越来越大的好奇心。
“然后让社长们根据统计结果，对比自己认为应做的事与实际上自己做过的事。
结果有些人看完后表情变得凝重，有些人甚至长叹一口气。”
李秉喆急着想知道后话，作了个继续的眼神。
“有些社长是因为自己不但没做‘应该做的事’恰恰在‘不该做的事’上花了
太多时间而叹气。”
“理论上‘应做的事’与实际时间的分配产生了巨大差异，社长们在事实面前
都受到了沉重的打击。最后在总结此次培训时，他们都认为培训课程意义重大，不
但跟实际工作有很大关联，还对他们日后的工作有一定帮助。”
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