拉得出，打得响，过得硬

    有人曾打过一个形象的比喻，管理者就好比是一个教练，他所做的工作就是两
件事：即一是找到正确的方法，二是把正确的人放在正确的位子上。正所谓古人所
言，“使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。”因此管
理者必须善于发掘人才，并建立起提拔人才的有效机制。

    关于用人，宗庆后是这样评价自己的：

    人力资源是我们的最强项，娃哈哈拥有一支“拉得出，打得响，过得硬”的干
部员工队伍，娃哈哈十几年的发展就是依赖这支队伍而一路领先，无出其右者。

    应该说，这个自我评价是非常高的，而且明显带有一种霸气。宗庆后认不认同
自己身上蕴藏了这股霸气呢？宗庆后说：

    霸气是肯定存在的，不光我的身上有霸气，连我的员工也不甘示弱，在某些时
候他们比我的霸气还厉害。在残酷的商业战争里，我们需要有霸气，并且把这股霸
气转化为激情，转化为压倒竞争对手的气势。

    在广告战、价格战、口水战时刻都有可能爆发的今天，我们没有霸气不行，但
目空一切，也会自我陶醉，容易在风口浪尖上翻船。

    也许来自竞争对手的赞誉，更能说明问题。一位娃哈哈竞争对手的工作人员曾
在网上发了一个帖子，直言娃哈哈的长处在于“执行力”好：

    我是娃哈哈竞争厂家的人员，在这个角度上的发言或许更能体现优劣所在。说
实话, 宗总的眼光是相当有前瞻性的, 比如他的客户提前打款可以享受比银行利息
高得多的利息贴补, 以此吸引渠道的资金打压对手；另外是他的网络建设可以说是
目前中国饮料市场上做的最细的了，精耕细作之下肯定能收获，还有他的促销政策
等都是很独到很超前的, 总是，比其他的竞品走在前面，最主要的是人家能为客户
着想, 许多的政策能具体地贯彻下去, 执行力好。这是最根本的一方面。

    为什么娃哈哈会有如此大的执行力？宗庆后认为，一个企业的发展离不开人，
娃哈哈十几年的历史，就是一部不断尊重员工、尊重人才、不断提高凝聚力的历史。

    人才，是企业赖以生存和发展的根本。人力资源是企业诸多资源之中最活跃，
起主导作用的资源。市场竞争说到底，就是企业之间人才的竞争。哪个企业拥有顶
尖级人才多，哪个企业在商战中赢的把握就大。因此，娃哈哈把人力资源开发——
选人、用人、育人、留人，作为企业经营管理牵一发而动全身的头等大事。

    有一位网友年轻人曾问宗庆后：我没有文凭，但是有技术，又有干劲，我很想
知道怎么样才能投身于贵公司呢？

    宗庆后回答：首先是道德水准，第二是愿意投身于娃哈哈干一番事业，我认为
人要勤奋，有一定的基础，大学生、硕士生、博士生也好，进公司也一定要再学习，
因为他学的都是书本上的知识。

    广告部经理杨秀玲曾经向我们讲述了她被任用的经过：

    那时我正好是调厂，我刚生了孩子，然后调到娃哈哈，那个时候娃哈哈很小，
只有80多个人，我进去的时候，因为我是新人，他们就说这个礼拜天你加班，我说
行，到了下个礼拜还是你加班，我说行，可以，我连续两个礼拜都是在加班。我认
为你要有这样的承受力，可能换了有的人觉得忍受不了。第二我们老板当时什么都
是亲自在管、在看的，我在加班的这两个礼拜他都看，有一次他走下来跟我聊天，
就是这一个机会，他很了解我了，然后我在娃哈哈24天，他就给我了一个任命书，
我当时在质检科，而且我都不知道，我那个时候就是质检科的副科长，也就是说是
宗总给了我第一次的机会，让我从一个普通的工人一下变成了一个管理者，我就在
管理的平台上，把握好这个机会，然后一直发展。在娃哈哈公司我做过很多，比如
医药保健品公司的总经理，质检部部长也做了一阵，做广告的时间是最长的，总共
是做了十年。

    忘我牺牲、无私奉献，一直是企业追求的用人最高境界。但个人奉献也好，众
人拾柴也好，“火焰高”的真正目的是什么？还不是为了企业、员工乃至社会都能
获得更大的利益！这三方面缺了任何一方的价值、地位和利益，从长远来说，结果
只有一个——三败俱伤。宗庆后认为，作为一家现代企业及企业的管理者，在倡导
“以人为本”、实施“理性化＋人性化”的人力资源管理与开发的今天，员工是企
业主人的真正内涵应该是：

    首先，要充分尊重员工，充分认识到以人性需求五层次的中高层次的满足，作
为开发激励员工潜能的出发点和归宿的重要性，员工与企业之间是一个互相尊重、
互相忠诚、互相信任、共同合作、取得双赢的伙伴关系。

    其次，员工与企业双方都要谋求发展，没有付出，何来收获，但光靠主动奉献
只能维持一时，不能保证长远。企业应该是一架靠制度和体系构架起来的良性运转
的高精密的机器，每个部件（即员工）都应职责明确，各尽其职，唇齿相依，协调
流畅地按流程运作。每个员工通过不断地学习与改进都能充分得到集体的承认、肯
定、信任与赞赏，以身为所在企业的一员而自豪，在企业这个大家庭中快乐工作。
娃哈哈在用人上恰恰体现了这些原则。

    在企业人才观念上，宗庆后的第一个原则就是“员工第一”：

    娃哈哈集团自创办以来，一直崇尚“以人为本”的管理理念。我们把管理的重
心放在员工身上，做到“员工第一”，凡事优先考虑员工利益，处处为员工打算和
着想。娃哈哈集团的管理层认为，在市场观念上自然应该是“消费者第一”，但在
企业经营管理上，则必须做到“员工第一”，两者并不矛盾，因为市场行为的全过
程自始至终都体现着全体员工参与的主导作用，“消费者第一”的好坏优劣，其结
果是要受企业效益和每位员工的利益的影响的。在这种思想的主导下，企业千方百
计去激发员工的进取心和爱厂爱岗的热情，给大家营造出非常快乐舒心的工作环境，
进而产生最佳的工作成果。



    同时，宗庆后在娃哈哈实施优胜劣汰的竞争之道。跨进娃哈哈厂门，处处让你
感到一种竞争的氛围，竞争的压力。各个岗位上的工人都紧张有序、争分夺秒地工
作，科室干部几乎每天都干10多个小时的工作，总部行政大楼，夜夜灯火通明。促
使这一紧张运作的无形魔杖是：自强不息的企业精神，优胜劣汰的竞争机制。生产
工人全部实行严格的经济责任制：干多的，多得；干少的，少得！收入差距明显拉
开：干部按实绩考核：干事的，有能耐的，上；无能的，混事的，下！大学生进厂，
必须首先到最艰苦的生产岗位劳动，称之为“炼其筋骨”，与工人沟通感情。

    宗庆后还是一位激励大师。宗庆后的激励，首先体现在作为企业领导人的以身
作则上，宗庆后常说，他因为搞事业经常没有时间陪伴家人：

    确实没有时间，早上七点就到公司，夜里12点才回到家，我想要搞事业，可能
这就是有所得有所失，哪一方面有所得到哪一方面可能就有所失去。

    宗庆后激励员工的另一个法宝就是“合理的利益分配”。宗庆后认为，精神激
励只是一方面，让员工分享企业的经济成就，既体现了企业的大家庭特色，又为员
工的前进加入了助推力：中华人民共和国

    我们如何定义员工的前途？第一个是利益的增长，包括员工收入的提高和生活
水平的提高，解决经济基础的问题。第二个是事业的发展。比如一个省级经理，尽
管他还是省级经理，今年他做2 个亿，明年做5 个亿，后年10个亿，在市场竞争当
中，不断地打败对手，不断地取得成功，他的身价就会上升，感觉也在上升。年轻
人想做事，想出人头地，给他创造机会，让他有发展空间。

    宗庆后甚至发出这样的豪言壮语：

    这个我可以明确公开告诉你，我要使每个员工成为百万富翁，还要造就一大批
千万富翁，省级经理属于千万富翁这个层次。

    而通过何种机制来保证一支“拉得出、打得响、过得硬”的员工队伍，宗庆后
的方法是：建立企业的约束机制，权责利三位一体，以严格管理保证企业的高效和
有序。

    市场经济要求企业按照客观经济规律、政策法规及商业道德规范自身的行为，
高效益来自铁一般的纪律，娃哈哈制订的系列工作标准，使每一个员工都有各自的
工作规范，初步形成了权、责、利相结合的约束机制。为落实从严治厂，娃哈哈在
劳动管理上实行了一系列改革措施，坚持从现代化大生产的特点出发，对职工进行
严格的行为训练和作风培养，在全公司推行标准工作制度，根据各种工种的、专业
的标准规范统一行为，并逐月逐日进行严格的业绩考核。

    管理出质量，娃哈哈的“严”字当头远近闻名。有一年岁末除夕日，公司规定
下午开始放假。一位员工回家心切，早早结束了手中的活计，上午10点就到公司浴
室洗了个澡，想干干净净回家过春节。没料到违规的铁拳重重打在他身上：因为擅
自离岗，他的年终奖全部被扣除，还被告之来年首季做企业内部待岗处理。这一出
手，使他从梦中醒来，巨大的损失着实让自己心惊肉跳，也着实让大家为他心痛：
花这么大的代价洗一个澡，不值啊，不值！

    笔者在娃哈哈公司采访时听到一个新名词：黑板干部。宗庆后解释说：就是在
干部中实行聘任制和交流制，技术干部实行双轨制。干部、工人的角色，凭着自己
的水平能力，可以随时变更。

    培养人才，关键要积极创造人才成长的环境。公司实施“黑板干部”制度，打
破了干部终身制。干部选拔不论资排辈，有敬业精神，有政治素质和业务能力的，
不论是新进厂的大学生，还是普通职工均可破格提升担任一定职务。对各级干部实
施年终系列指标考核制度，在干部做述职报告的基础上，依据组织能力、业务水平、
创新意识、廉洁自律、群众满意等五个方面由职工进行背靠背测评。根据测评结果
评定不同等级，末级干部降级使用，半年后重新考评再作去留。公司对员工实行竞
争上岗，谁有本事谁上；对能力弱、素质差或不受欢迎的职工，重新组织培训，限
时重新竞争上岗。这种打破铁饭碗的做法，极大地调动了职工钻研技术、提高自身
素质的自觉性，使参加各类培训提高技能、学习政治蔚然成风。

    在分配上，平均主义的大锅饭已彻底砸破，公司将产量、质量、消耗、效益、
基础管理等五大指标层层落实，逐级进行定量考核，并与工资奖金挂钩，企业界的
同行有口皆碑：正是这种责、权、利相结合的企业内部机制，使得娃哈哈的各项管
理制度行得通、走得顺，企业发展如日中天。

    最后，我们也许可以通过宗庆后本人对企业人才观的阐述，完整地了解娃哈哈
的用人之道：

    当今世界，科技进步日新月异，企业间的竞争也会日趋激烈，今后，我们的事
业能不能巩固和发展下去，能不能在激烈的国际竞争中保持强盛不衰，关键是看我
们能不能不断培养和造就一大批高素质的人才队伍。我们必须抓紧做好培养、吸引
和用好各方面人才的工作。进一步在全公司形成尊重知识、尊重人才，促进优秀人
才脱颖而出的良好风气。我们的领导干部要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感
情、聚才的方法，知人善任，广纳群贤。要用崇高的理想、高尚的精神引导和激励
各种人才为公司建功立业，同时要关心和信任他们，尽力为他们创造良好的工作条
件。加快完善有利于留住人才和人尽其才的收入分配机制，从制度上保证各类人才
得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬。通过各项工作，努力开创人才辈出的局面。

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