第3节：当心公司被“延续”（1）

    在讨论这个我们认为非常时髦且严肃的管理话题之前，有一些被管理专家认为
幼稚的疑问把我们的思维带到历史研究中。由于历史上的种种原因，中国商业史中
向来缺乏百年老店，但是仍然有一些公司超过了100 年的历史，只是这些公司并不
是遵循着“长大经营”的理论，而是严格地遵循着“延续经营”理论才得以存活至
今。

    19世纪后期，官商胡雪岩依靠政府和军队，开设阜康钱庄—应该算是中国初期
的商业银行，钱庄的生意非常兴隆；随后，依靠钱庄赚取的资金，开始涉足贸易领
域，从事军火、机器的进出口业务；再后来，公司大肆征地，并且收购许多民间药
材和药方，大量招聘名医，扩张到医药业，胡庆馀堂长大成当时中国规模最大的中
药连锁公司；最后，公司非常看好被外资垄断的丝绸业，通过高价收购，在上海创
立丝绸厂，几乎垄断市场。胡雪岩的“投资公司”无论在金融、医药、贸易还是丝
绸业，都几乎处于垄断地位，这显然是一个有着“长大欲望”的公司机构，但是阜
康钱庄却没有像花旗银行那样长大至今。

    另一家历史超过300 年的中国制药公司，是今天依然在“延续经营”的同仁堂。
由于历史上无论善恶势力都需要就医，这家公司幸运地经营至今。如今，它是中国
惟一的中药公司，也是全球最大的中药公司之一，生产800 多个品种的药材，产品
销售到国际市场，去年的销售收入超过20亿元。我们如果按照“米粉店式的长大假
设”，就可以提出疑问：为什么同仁堂没有长大成全球最大的中药公司？为什么同
仁堂没有成为中国最大的医药公司？事实上，比同仁堂历史短150 多年的美国辉瑞
公司（1849年创立）去年的收入达到了330 亿美元（是同仁堂的一百多倍），而且
它仍然要变得更大，在去年花费600 亿美元收购了法玛西亚公司。答案其实很复杂，
但是在公司精神的层次上，同仁堂缺乏“长大精神”，或者从来就没有过“长大精
神”，对这家公司来说，“存在”或者“延续”比任何信念都更有价值。

    另一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司，是以北京烤鸭而闻名的全聚德
公司。它创立于1864年，如今的年销售收入是0.4 亿美元，而且几乎没有任何扩张
经营的迹象—这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但
是如今在全世界经营着近3 万家连锁餐厅，年销售收入约350 亿美元。而且，显然
它会继续“长大经营”。

    我们也有必要提一下招商局公司，这家公司已经延续经营了130 年，早期同样
是业务庞杂，但是基本上从船运业起步。20世纪70年代该公司展开新历史时，也是
以船运为主业，但是很快业务就扩展到所有能够扩张的领域，从修理货船、制造玻
璃，到经营港口，但是公司至今的营业收入只有不到100 亿元，还是一家不大的公
司，至少与马士基- 穆勒公司（全球最大的船运公司，总部位于丹麦）相比还有很
远距离。

    我们比较一下两家新公司吧：联想公司和戴尔公司。

    今年4 月份，曹建伟在厦门见到戴尔电脑公司主席迈克尔·戴尔，迈克尔说他
希望戴尔电脑公司能够变得更大，可以每年销售600 亿美元的商品（去年是330 亿
美元）。描绘这个长大理想时，这家公司已经是全球最大的电脑制造商电脑，现在
为了长得更大，它早就不再只生产“四件套”了（PC、工作站、服务器、存储设备），
而是迅速扩展到网络产品、数码产品和IT服务领域。戴尔电脑公司在厦门的工厂，
正在积极推进一项叫作CFI （工厂定制）的模式，也就是说工厂不仅是生产产品，
而且要提供解决方案集成定制服务。因此，戴尔电脑公司决定更改名字（去掉电脑
两个字），因为这两个字显然会制约它“继续长大”。它的长大欲望非常强烈，甚
至有点冒险。它硬冲进打印机领域，委托代理厂商制造戴尔品牌的打印机，在以前
它只销售惠普品牌的打印机，两家公司立即从伙伴变成了对手。当然了，惠普公司
同样也是一个更着急长大的公司，不然它怎么会冲破重重阻力收购康柏电脑公司呢？
许多人都不看好这项涉及金额250 亿美元的收购，认为两家公司捆绑在一起是贪婪
的长大野心。但是，新公司的CEO 卡莉显然已经做得不错，整合出来的惠普咨询公
司业务量快要赶上IBM 全球服务公司了，而宝洁公司非常信任地把30亿美元的IT外
包合同交给它完成。无论如何，你得承认戴尔是坚持“长大经营”信念的！

    联想公司又如何呢？几年来，它是中国成长最快也是最大的IT公司，它和戴尔
公司都成立于1984年，但是它的业务主要集中在中国，因为占据中国30％的市场份
额足够使它成为亚太地区最大的电脑供应商，但是它的收入如今只有30亿美元的规
模（是戴尔公司的1/10），戴尔公司的利润率也要高于联想两个百分点以上。联想
公司把以IT服务为主业的公司拆分出去，成立神州数码公司（如今这家公司的年销
售收入也超过100 亿元）。现在，激烈的市场竞争使得这家公司必须制定“长大经
营”的计划，这包括收购汉普咨询公司，进入IT服务领域，设立投资公司，涉足地
产和餐饮业。向这些领域扩张，并不是说联想有从事这些业务的丰富经验，而是原
有的主业（PC业）利润越来越低，一些门槛不高的业务会给公司带来现金收益。因
此，这家公司最终选择了“长大经营”，以免被对手击倒。它也更改了自己的名称
（现在是Lenovo），以便于国际扩张。联想公司和戴尔公司的核心竞争在于，谁能
够坚持“长大经营”的信念并且以正确的战略执行下去（我们会在以后的章节阐述
长大的战略）。

    我们认为如果采取“60分战略”，迪辰公司就不会有风险，就活得很好了—只
要把物流软件做好就可以了，卖软件足够活一段时间的。但是，“60分战略”会让
迪辰延续一段时间后，突然倒下消失。“延续经营”的理念就是这样子，它会让许
多公司只顾眼前利益，有些时候甚至只是资金周转这样的狭隘目标，一旦这种狭隘
目标反复循环，就会带领公司走入可怕的“延续泥潭”。



    我们刚刚听到美国的软件新起之秀智佳科技公司（i2）在纳斯达克被摘牌的消
息。真的很不幸，去年中旬该公司股票急剧下跌时，我们问及它的CEO 兼董事长SANJIV
：怎样才能让公司长得更大呢？他对此没有清晰的概念。这家创立于20世纪80年代
中期的软件公司，向企业销售供应链管理软件，在新经济时代发展非常迅速，单支
股票飚升到100 美元以上。但是，这个公司是个“延续经营”的公司，它一直坚持
认为自己的软件很一流，完全可以抵抗SAP 公司（全球最大的管理软件公司，来自
德国），因此靠供应链软件就可以生存得很好，而高价股票和丰厚收入更让他们得
意于眼前利益。但是，优势很快过去，当市场管理软件激烈竞争展开以后，它的许
多战略合作伙伴纷纷推出自己的供应链软件产品，并且和多元化的产品捆绑销售，
提供整体解决方案，这让智佳科技公司很是被动，并逐渐失去了竞争优势。可以推
断，即使这家公司挺过这场灾难，它也很难再继续长大。

    在20世纪初，如果福特汽车公司继续让老福特经营下去，这家公司肯定被通用
汽车公司完全打败。老福特的“全社会都开得起汽车”的理想，导致他采取了“延
续经营”的理念。他从屠宰场受到启发而开创了工业流水线，大量复制他最得意的
T型车，而且非常任性，一群善于拍马屁的管理者推崇他的“延续经营”理念：请永
远制造T 型汽车吧！但是，通用汽车公司很快用实践告诉福特公司：汽车不只是代
步工具。福特汽车公司交接到孙子亨利二世时，他立即停止延续生产T 型车的战略，
解雇工人并关闭工厂停产数月，开始走向“长大经营”。长期以来它都是紧随通用
汽车公司之后的全球第二大汽车公司，销售收入超过1500亿美元。

    在市场竞争激烈的情况下，很多公司都倾向于“延续经营”，而不愿再坚持
“长大经营”理念。许多中国公司往往如此，“必须延续下去！必须坚持！”已成
为许多CEO 的信念，因此管理团队采取的战略往往从拯救公司的角度出发，眼光更
容易集中在现金流入上。

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