第5节：大象的舞蹈（1）

    不断长大的公司令人羡慕。

    1870年，第一家通用银行德意志银行的创立人格奥尔格·西门子希望“通过工
业发展运用企业家的资金来统一仍然处于农业化的分裂德国”，理想多么宏大！自
它创立后的20年间，德意志银行成为欧洲首屈一指的金融机构，直到今天仍然保持
这个地位，其间经历了两次世界大战、通货膨胀、希特勒统治的考验。19世纪70年
代起步的三菱公司根据明确的“长大经营理论”创立起来，10年内它就成了正在崛
起的日本领袖企业，20年内就成为首批真正跨国经营的公司之一。

    但是，总会有管理者对大公司怀有恐惧，担心大公司会有复杂的官僚主义和决
策的错误，是“笨重的大象”。比如，通用电气公司（GE）是世界上最大的电器和
电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4 左右，简直就是“GDP
公司”（公司业绩直接影响国家经济增长）；欧洲最大的工业公司之一ABB 公司，
拥有5000个利润中心，遍布一系列业务领域，仅电源变压器业务，就有30多个部门。
这些公司管理起来太复杂了。比如，招商局公司认为自己管理的资产过于庞大，超
过1000亿港元，它聘请麦肯锡公司做战略咨询，把公司的业务重新规划成4 块。当
然，集中优势资源会有利于一家公司延续下去。但是，许多管理者认为过去公司之
所以不发展的主要原因是“公司太大了”。这也是为什么业界一直倡导“小而美”
的原因，早在1984年《追求卓越》一书中就在组织理论中提到“精简”的妙处。

    近几年，许多长大很快的公司增长放缓，甚至倒退，有管理者就认为是公司太
大的原因。思科公司曾经计划保持每年40％的长大速度，到2005年收入超过1100亿
美元，也就是说用20年时间完成通用电气公司107 年的长大任务。新经济衰退后，
公司的业务开始受到影响，并且停止了增长。戴尔、康柏、英特尔公司等也慢了下
来。微软公司的收入增长率由1996年的46％逐步下降到了2000年的16％。IBM 公司
在80年代就希望数年内长大到收入1000亿美元的公司，至今它仍然没有实现这一目
标。的确如此，让一家营业额为300 亿美元的公司以每年40％的速度发展，要比让
一家营业额只有3000万美元的公司以同样的速度发展棘手得多。

    这并不能说明，大公司就是行动迟缓，而是因为管理者没有把大公司调整成一
头能够跳舞的大象。

    沃尔玛公司用50年时间成为全球最大的公司，所以每年它必须飞快长大：从每
年销售收入的增长看，1991年为400 亿美元，1993年为673 亿美元，1995年为936 
亿美元，2001年为2000亿美元……谁能说它不会长大到4000亿美元？问题是已经足
够大的沃尔玛公司是笨重的吗？或者说沃尔玛不美？事实上，全球没有几家公司像
沃尔玛那样行动灵敏，它的供应链和信息系统比只有一家商店的小公司还要灵活，
任何一项新措施或者任何一笔浪费都可以飞快地被统计出来，它不就是一头跳舞的
大象吗？沃尔玛己经拥有2400多家连锁商店，但是这个数目每月都在增加，它仍然
要保持“长大经营”理念。



    大公司也有更敢于冒险的，亨利·福特（HenryFord ）就是凭借这一战略掀起
汽车业革命的，他通过创造流水线，能够更快、更多、更便宜地生产大众汽车。英
特尔前任CEO （现任董事长）安迪·格鲁夫（AndyGrove ）说道：“规模就是战略。”
当70年代的日本公司在政府扶持下，迅速在存储器芯片领域击败英特尔时，这家公
司没有死死防守，而是果断而勇敢地放弃记忆芯片，迅速转到微处理器芯片领域，
紧接着就赶上了个人电脑的兴起，公司取得巨大成功。如今电脑业日渐不景气，英
特尔公司果断地冒险，进入通信领域，并且取得了同样的成功，这些成功使它变得
更大，更不容易被打败。

    大公司“集群运营”的理论告诉我们，只有大公司才能更容易站到“大公司阵
营”去。台湾有三家公司值得尊敬：它们是宏电脑、巨大机械（全球最大的自行车
制造商，生产“捷安特”自行车）、鸿海仪器，它们都是从代工而快速长大的公司，
现在它们都站在“大公司阵营”之中。鸿海公司创立于1974年，开始生产黑白电视
机的旋钮。80年代，随着PC工业的起飞，黑白电视衰退，鸿海公司很快切进个人电
脑连接器领域，并且成为连接器霸主。正是因为它是一家最大的代工公司，它才会
不断寻找到更大的客户，这包括索尼、惠普、英特尔、戴尔、思科、诺基亚、摩托
罗拉等公司，而且“大公司”的地位是许多公司把新的业务信任地交付给它的主要
原因。这些大客户甚至会认为：鸿海公司是最大的代工商，所以它应该什么都能生
产。因此，它才有机会成为索尼公司游戏机产品的惟一供应商。

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