第14节：经营的革命（1）

    刚刚过去的新经济大潮，不仅鼓励了许多创业者投身网络公司，还鼓励了一批
创业者创立了新的媒体。我们在这里并不想谈这些媒体是怎么创建，以及如何成功
和如何失败的，而是谈谈它们“如何采用不一样的经营模式，而产生了不一样的经
营成果”。

    《IT经理世界》杂志至今仍然是一家很小的公司，年收入只有3000万元，却产
生

    1000多万元的净利润。这家杂志在5 年前创立的时候，就用与众不同的模式经
营新闻媒体，它非常强调“为客户创造价值的新闻”，很多时候它提供的内容就像
一本管理学教材。许多按照“新闻价值”创办报刊的经营者，对于这种“客户价值
导向”创办媒体的模式非常不屑，认为它注定失败。但是，事实上呢？这家杂志比
它同时期创立的任何经济类杂志都要赚钱。我们不是在这里表彰这家小公司多么成
功，而是对它善于摸索和创造崭新经营方式的精神提出褒奖。即使以后这家杂志关
门破产，它依然有过“经营革命”的荣耀历史。

    不错，接下来讨论的问题恰恰是有关“长大公司”如何创新经营的话题。我们
注意到，长大公司不仅为社会提供了大量看得见的有形物质商品，而且还提供了很
多我们看不见的无形精神产品。我们把提供有形的卓越的物质商品称做是“炼金”，
而提供无形的卓越的精神产品则是“修道”。

    这是一个有助于公司不断长大的商业原理：“长大公司”不仅能够“炼金”，
还应该能够“修道”。

    “炼金”意味着一家公司为社会提供了大量优秀的商品，甚至是很难替代的商
品，像可口可乐、Windows 软件、凌志轿车、KLIPPAN 沙发、亨氏番茄酱、格兰仕
微波炉，以及沃尔玛商店的便宜拖鞋。但是，“修道”就意味着许多看不到的价值，
这些价值包括很多方面，比如新的经营之道、商业模式、管理方法等等，这些是长
大公司对全球工商界的卓越贡献。

    我们对戴尔公司最深刻的印象是什么呢？不是美伊战争中士兵使用的那些结实
的笔记本电脑，而是“直销模式”。它创造了一种崭新的控制销售渠道的方法，而
且这种经营革新使戴尔公司变成了一家有“技术壁垒”的公司，而不是别的IT公司
耻笑的那种技术盲。

    所以，我们会很自然地把如下公司和如下概念迅速联系起来：戴尔—直销模式，
丰田—看板管理，福特—流水线，微软—规模复制，沃尔玛—天天平价，宜家—复
合品牌，鸿海—综合代工，英特尔—摩尔定律……原因很简单：我们不仅记住了这
些公司提供的电脑、汽车、软件和小商品，而且记住了它们创造的革命性的经营方
法。这是全球工商界的财富。

    这三个人物和他们各自创立的公司，应该被载入世界商业史。

    因为他们和他们创立的公司都创造并成功运作了与众不同的独特商业模式。他
们是：美国迈克尔·戴尔和他的戴尔公司，美国萨姆·沃尔顿和他的沃尔玛连锁公
司，瑞典英格瓦·坎普拉德和他的宜家商业公司。

    今年，戴尔仍不到40岁（1984年18岁创业），坎普拉德已经70多岁（1943年18
岁创业），沃尔顿在1992年去世（1945年27岁创业）。这三个不同背景的人有着非
常相似的方面：自幼都对销售有狂热迷恋；对价格都有天生的敏感；都胸怀“为大
众百姓快速提供最低价最丰富商品”的志向；都创造了一种独特的控制供应链的商
业方法；都在激烈竞争的行业中快速创立自己的家族公司；都没有什么很好的学历
背景（戴尔大二辍学，坎普拉德读了高中，沃尔顿熬完了大学本科）。他们最值得
被人们记住的事情有三：一是无比富有，他们的财富加在一起可能超过千亿美元；
二是他们的公司和提供的产品都深刻影响了全世界的消费者；三是他们都有一套别
人很难复制的做生意的绝活。

    这三家公司首先都是“长大公司”，其次它们都是“炼金公司”，再其次它们
都是“修道公司”。戴尔公司为全世界生产着最多的便宜结实的电脑，沃尔玛公司
向全世界销售它们采购的价廉物美的百货商品，宜家公司向全球销售它们自己设计
的精致的北欧风格的家居用品。这些成果当然对于它们成为一家不断长大的公司相
当重要。但是，更为重要的是三家公司都创立了一套控制供应链的革命性的方法，
这是它们坚持“修道”的成果。

    沃尔玛公司掌握着全球零售业无可竞争的、控制商业供应链的技术标准和信息
系统，从而击败了所有对手，成为世界上收入最多的公司。这个连锁公司创造了一
套技术系统，以支持它全球

    2500多家连锁商店的供应链运转。从使用全球联网的POS 机，到货运卡车上的
GIS （地理信息系统）、再到使用美国最大的私用通信卫星，沃尔玛公司都有一系
列技术标准，从而保证了最快的速度、最低的成本、最合适的价格和最大的销售量。
其全球供应商都会因为自己的产品被摆到了沃尔玛商店的货架上而兴奋不已，哪怕
需要低价出售。



    戴尔公司通过直接销售的出货方法，以及按订单和按需求生产的制造方法，在
激烈竞争的IT行业脱颖而出。它有一套在制造业无人企及的供应链系统，这保证了
它用最低的成本制造计算机（几乎没有库存），这个公司甚至可以要求英特尔公司
的芯片或者微软公司的Windows 软件降低到远比其他厂商更加优惠的价格。

    宜家公司首次使用了独立研发、独立品牌、委托加工的商业方法。这个公司周
围聚集了2000多家供应商和众多物流公司，根本无法辨别宜家公司如何制定了最强
大的供应链系统。宜家公司紧紧控制住整个供应链，比如在上游的自定价格、自定
设计、自有品牌，在中游的独立制定物流标准、独立制定生产标准，在下游的独立
销售和独立库存。依靠对供应链的严格控制，宜家公司的运营成本降到极低，净利
润高达16％！

    显然，沃尔玛公司通过设置技术壁垒控制了供应链，戴尔公司则通过直销模式
和按单生产进行供应链革新，宜家公司则是创造了“整体管理供应链”的模式。这
就是“修道”公司对商业界的价值。

    戴尔公司完全不必为自己的“按单生产”模式而沾沾自喜，这种模式的专利权
在20世纪70年代就被丰田汽车公司占据了。除了为减少库存而创造的“按单生产”
的经营革新之外，丰田汽车公司还在20世纪50年代创造了经典的“看板管理”。

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