第25节：僵化之敌（3）

    先看一下美国汽车公司第一次战略僵化的代价。20世纪60年代初，美国开始一
场废气限制运动。一位名叫迈斯基的参议员向议会提交了一份限制汽车废气污染的
议案，并且在1970年底被议会通过，这就是“迈斯基法案”。该法案意味着：美国
市场欢迎节能车。苦于无法在美国市场立足的日本汽车公司，敏锐地调整产品战略，
制造节能车。本田公司开发了CVCC引擎（复合涡流调速燃烧）的车型，丰田公司则
开发出稀薄燃烧控制体系的新型引擎，在引擎阶段即可以防止废气外排，只需氧化
触媒便可完成防止污染的功能。美国汽车公司如何反应呢？它们没有及时把精力转
向调整产品战略方面，而是不断抱怨政府，法案加重了汽车业负担。克莱斯勒公司
公开宣称：还没弄清生产代价的时候，盲目听信国家沙文主义的安排非常愚蠢。结
果呢？美国汽车公司的仓库开始积压产品，经销商面临巨大压力。克莱斯勒公司的
市场占有率迅速下降了2 ％，库房堆积了足够往常卖3 个月的汽车量，但是美国公
司仍然很顽固，继续生产大型豪华汽车。

    接下来，还没有来得及喘口气，1973年沙特阿拉伯为抗议美国在中东战争中支
持以色列，宣告石油禁运；紧接着石油输出国组织（OPEC）通过协议，也加入石油
禁运行列。美国顿时一片恐慌，油价陡然上涨3 倍，大众开始聚集到加油站抢购，
政府被迫实施定量配给政策。通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒公司，根本
不把问题看在眼里，它们坚信问题会马上解决：“阿拉伯人坐在油桶上，试图来惩
罚美国人，这根本不可能！”但是，市场不这么看，大众开始购买节能车，以每英
里多少加仑来判断买哪种车型。通用汽车公司和克莱斯勒公司的“大型车战略”开
始遭遇打击，在石油禁运的5 个月里，销售下降了35％以上，是1958年经济衰退以
来最坏的暴跌。由于产品库存不断增加，通用汽车公司临时关闭了22个装配厂中的
13个，4 个冲压厂中的3 个。克莱斯勒公司则临时关闭了4 个海外基地。日本汽车
公司呢？正在享受节能车战略的丰硕成果。

    接下来，是根本不被美国汽车公司放在眼里的“小型车战

    略”—日本汽车公司恰恰要靠这一战略打击美国汽车公司。丰田公司在20世纪
60年代就开始调查美国市场对小型车的需求状况，结果发现美国的妇女、年轻人和
学生都很欢迎小型车。无论美国汽车公司多么不屑于小型车，日本汽车公司价格便
宜的小型车已经在美国风靡。

    1974年年中，通用公司似乎醒悟了。董事会议上，大家都觉得公司应该做些什
么事情，同时感到公司已经犯了两个错误：第一，自从日本人把他们的价格定在通
用公司无法与之竞争的标准以来，公司仍没有把开发小型车作为重点；第二，公司
长期以来对小型车有种成见，认为制造好的小型车来与大车争夺顾客是有勇无谋。
这两种错误必须得到纠正。

    于是通用实施了一项重要的小型化计划—拿庞然大物开刀，让它们短一些；采
用替代配件，从而使它们的重量更轻一些，同时使公众相信，这样的汽车虽然价格
高于它们比较大而重的前身，但是划得来。对于一个受能源危机和通货膨胀冲击防
不胜防的公司来说，小型化是惟一的选择。通用首先对它700 磅重的大车进行改造，
在经过半年之后，小型化计划的第一批成果卡迪拉克塞维利亚车面世了，受到了公
众的欢迎。

    20世纪70年代中后期，迫于日本小型车竞争压力，通用汽车公司也开始生产小
型汽车，但是由于起步太晚，在价格上根本不占优势。为了生产更便宜的小型车，
公司各部门相互仿制零件，推崇“商标工艺”，结果生产的小型车不仅外观难看，
而且质量低下。通用汽车公司当时先后推出的“X 型车”和“J 型车”都因质量问
题而失败。

    表5-3 美日公司战略政策对比

    德鲁克曾经深入研究了通用汽车公司，他同样认为该公司在20世纪70年代的僵
化战略是代价沉重的。自20年代初，通用汽车公司便假定美国的汽车市场在价值上
是同质的，由特别稳定的收入集团分割。根据这个理论，频繁地或大幅度地改变车
型是不科学的。通用汽车公司的答案是长期大规模生产统一市场的车型。但是进入
70年代后，它的那套关于市场和生产的设想就失效了，市场被分割成极不稳定的所
谓“生活方式”细分市场。收入只是消费者作出购车决定的众多因素中的一个。同
时，“精益型”制造业创造了一种小规模生产的经济学。它使得“短期多变”的车
型比“长期统一”的车型成本更低，利润则更高。通用汽车公司没有及时跟上这一
“时髦战略”，损失了大约300 亿美元。



    在公司发展的历史上，长大公司最终都是要回避僵化战略。这就像福特汽车公
司改变了“永远生产T 型车”的战略，通用汽车公司改变了“玩具一样的汽车”和
“只有大型车最美”的战略，IBM 公司改变了“永远的大型机”战略，日本综合电
子公司改变了“永远的质量第一”战略，戴尔公司同样会改变“永远的直销”战略
……所有的长大公司：惟一不变的是变化，休想死守你的战略不放！

    曾经有许多人认为：Xerox=复印机。事实上，第一台激光打印机、第一台复印
机、第一台传真机也真是它的创造。

    但是，这恰恰是其问题所在—它被复印机僵化住了。因此，这家公司如今在办
公领域的地位早已不在，连佳能公司（Canon ）都会让它头痛无比。为什么会这样
呢？因为施乐公司太痴迷于自己的“文件战略”（永远做一个办公室的文件管理专
家），长时间无意改变。但是，当它在20世纪90年代中后期遭遇巨大危机时，终于
醒悟过来，希望改变“文件战略”，而它所制定的新战略却是：把施乐公司从一家
产品公司转变成一家综合解决方案公司。太可惜了！这个战略转变要是提前10年，
哪里还有微软、惠普、IBM 如此得意的生活。但是现在，已经晚了。

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