第五十七篇

    我们小组从事的那部分工作，原想日立公司已在开发过类似的工作，将别人的
工作移植过来，再提高操作自动化程序就行了。实际干起来后才发现远没有那么简
单。

    日立公司开发的那套系统，没有任何设计原理等有关资料，从事开发的人员也
几乎不在了。这项工作怎么交的差？

    没办法，花了好大一笔钱，从那家银行买来了所有的程序，除了数百个程序外，
其他任何资料等全没有。最后，又聘请那家银行的有关人员做技术指导。每隔一段
时间聘请曾参加过那个项目的日立技术人员，或是那家银行的技术人员来指导我们
的工作，当然又要付钱。

    我们用的资料，那些说明书，也是很有问题。我不是日本人，对我来说，只觉
得技术上有些说明很难懂，写的和实际结果不符合。和我一起工作的日本人曾对我
说：“李先生，你知不知道，那本书的日文文法有很多错误。”

    平时聊天，谈到工作时，常说的一句话就是：“试验按照说明书上写的结果出
现了。”

    比上面情况更惨的是，各个公司的协调搞得很差，让我体会到了战场上兵找不
到将，将找不到兵的感觉。

    日本电话数据公司原是日本政府机关，民营不久，所以保留了日本政府的官僚
作风。做任何事都是按章办事，丝毫不灵活，这种官僚作风，严重妨碍了办公效率。

    这么多公司，彼此之间的联系全靠联络信箱。这是一种非常日本式的工作方法，
比如说，我们小组关于软硬件有什么问题，需要日立公司解决时，责任人填写一种
问题联络表，就像一封联络信，写出具体的问题及注明希望回答的日期，请有关负
责人签名盖章后，然后放在办公室的某一个地方。日立公司的技术人员拿到这张问
题联络表后，再去问有关生产厂家，等到了解清楚后，再在那张联络表上写好问题
的解决办法，放到指定地方，再由提问方去拿。

    有时大家即使坐在对面，也会用这种方法联系，而不会去问。这种方法固然责
任明确，全部留下了记录，但在那种情况下，问题多得很，都这样干，费时费力不
得要领。这种方法根本不适合现在工作的需要，但这是很多日本大公司的做法。

    更难办的是一起工作的日立公司的技术人员连他们的计算机都不会操作，所有
的软件一窍不通。有问题问他们时，有些基本的术语都不明白，需要给他们解释。
所以有时一个问题要来回重复几次，先要给日立公司的技术人员说明什么意思，他
们才能给相关厂家说明白。

    个人应干什么，怎么干，当时非常乱，没有计划，没有具体分工。每人都知道
有一大堆工作等着做，但谁去做，怎么做，谁都不知道。

    在那个项目里，有两位同事和我一样是自由工程师。他们干这一行已很久，他
们两人经常开玩笑，对我说：“这哪里像日本人在干项目，分明是非洲哪个国家干
的。”

    我去时，进度比计划的晚了很多，日本电话数据公司向用户请求新系统启用时
间的延期，银行已同意延期。

    项目开发过程中，不可想象，滑稽的事比比皆是。

    我们作为开发人员，还不知道要干什么，怎样干时，同一小组其他同事已将有
关的操作说明写好了。

    有一位同事，每天到公司后已是十点左右，看看电子邮件，然后去抽烟喝咖啡。
过了大约半小时，再回来。又过不了多久，到了12点，去吃饭。吃完饭后，再干了
一两个小时，参加各种各样的会，日本人比我们更爱开会，开晚会就该吃晚饭。

    开完会，将会议记录整理完，给每个人发一个电子邮件，又到吃晚饭时间了，
这顿饭吃上一个小时以上，然后再干，中间再休息一次，就快半夜了，赶着末班车
回家。这样的人很多，实际自己工作时间很少，每天主要是开会，讨论干什么，单
干的东西很少很少。

    我们小组有一张问题表，共有三百多个问题。每个人碰见了什么不会的，问题
表上填上，根本不去想想，查资料，越积越多，小组的头每天看着那张表，对着计
划，干着急，最后又开会讨论怎么办，一点不解决问题。但这是非常典型的日本人
工作方法，有了问题，自己不想办法解决，先要汇报给领导，和大家讨论，做任何
一点小事都要请示。

    基本每天晚上，项目相关的负责人开会，大约从晚上六七点开到10点钟。个人
独立工作的时间就没有了，都在开会，反映问题，很少有人去想怎么解决问题。

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