第12节：就算提高技能，也不会更上一层楼(8)

　　在进行招聘面试的时候，不要采取没有确认性的提问方式，如“你掌握什么
技能”这种单刀直入的问法，或者“某个时候应该怎么办”这种假设性的提问。
最好以过去一些实际发生的事情为问题切入点。

　　有关这一点，可以采取对应聘者过去一年内所研究的某种课题，按时间顺序
逐一针对其具体行动进行确认的方法。在面试的程序上，大体也可以按照以下几
步来进行。

　　①确认对方在前一家公司从事的工作岗位，及其具体工作内容。

　　②确认对方在前一份工作中最让他满意的工作成果，以及让他印象最深的事
情。

　　③确认对方获得该成果的大致过程。

　　④确认各过程中具体采取的行动。

　　重点是要针对事实进行提问，不要让对方进行思考后回答问题，而要让他
“回忆”后进行回答，这一点是十分必要的。此外，提问的目的不是对应聘者的
思想策略进行确认，而是要确认他在实际中所采取的行动。面试官的问题，形式
基本上要有“5W1H”，即什么时候（when）、在什么场合（where ）、人员（who
）、以什么样的理由（why）、对象（what）、采取了什么样的行动（how ），这
样的提问。

　　一般而言，即使业务性质不同（销售、售货、研究开发、制造等等），能够
在工作中表现出高水平的人，也都会具有以下几种特点：

　　? 具体性（目的、地点、时间、人物等等）。

　　? 以过去时的语气讲话。

　　? 不甘于人后。

　　? 不会因没有做某事而感到后悔，他们只会在当时采取实际行动。

　　? 与工作伙伴有关的事情，就算是谈话的内容，也能够详细地复述出来。

　　此外，他们的行动特性还有以下几项共同点：

　　? 对自己实际采取的行动能够事无巨细地正确回忆出来。

　　? 面试中能够采取很多特定行动。

　　? 可以分别使用多种技能。

　　? 一定会基于某些常人无法理解的独特想法采取行动。

　　? 在面试中，即使面试官不提问题，他也会自己将话题继续下去。

　　? 在他们的话语中，主语一定是“我”。

　　这是我先前讲到的，即认真工作的过程中表现出来的“执著”程度所带来的
结果。

　　而且，我们可以作出这样的判断，如果有可以获得成绩的行动，即使是没有
接触过的新工作，只要按照同样的思考方法，投入足够的必要劳动，也能作出成
绩来。

　　由此，我们可以说，能够在目前的工作中创造成绩或拥有能够创造成绩的行
动模式这一点，对于以后的工作取得成功是必不可少的。如果现在的工作没有任
何成就，就算是要换工作，成功的概率也是很小的。如果想要转职成功，就必须
在当前的在任岗位取得成功。

　　也就是说，成功的基础是成功。

　　也许会有人说：“因为环境的原因，现在的工作才没有任何成就。”对于这
些人，希望“数寄屋桥次郎寿司店”店主的话能够给他们一些参考。

　　“也有很多年轻人不适合这份工作。如果他们不使自己适应工作，就算他们
找遍全日本，也不会找到适合自己的工作。”（小野二郎、山本益博，《数寄屋
桥次郎美? 职? 技》）

　　“可雇性”的表和里

　　相信很多人都知道“可雇性”（Employability ）这个单词。可雇性是指个
人受雇用的能力，是由Employ（雇用）和Ability （能力）组合而成的词语。

　　一般而言，它表示职业变更后，从事其他领域工作的任职能力，但也可以表
示在当前企业继续接受雇用的能力。换句话说，它可以表示在超越企业内外的劳
动市场上，职场人员所拥有的价值。它的内容不仅包括知识和技能，还包括行为
特性和思考特性、价值观等个人的内在属性。

　　“可雇性”这一概念是基于20世纪80年代后的美国的社会形势所产生的。

　　当时的美国正对日本采取施压政策，一些在价格和品质竞争中失败的企业，
开始缩小规模，进行人员整顿，因而企业内部的长期雇用制度也失去了保障。对
于一些在企业内长期从事某项固定业务的人来说，转职到其他岗位是十分困难的
事情，而转职到其他企业则更是难上加难。

　　　　　　

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