功高压主
DB共有三个销售业务部，其中Tony林负责的商业客户部，其业务额占了DB中国
业务总量的55% ，公众客户部占15% ，王伟负责的大客户部占了30% 。Tony林能否
完成任务，成了DB中国能否完成任务的最关键。
Tony林三十五岁上下，和王伟一样，也是美男子，又都是北京人。但是，他和
王伟又很不一样：王伟平实话不多，给人的感觉是骨子里透着北京式的高傲，属于
比较酷的那一类型；Tony林则长于人际关系，看到谁都随和地打招呼，属于颇得人
缘的类型。
除了人际风格的迥然不同，二人的职业特点也很不一样。王伟是正牌销售出身，
做销售时一把好手，在DB服务了八年，一步一步升上来的；Tony林则是三年前加入
DB，属空降兵，而且，他在销售上，算半道出家，做生意的能力是不好和王伟比的。
Tony林刚加入了DB的时候，商业客户部分为A 和B 两个部分，他负责向对较小
的B 部，业务额也就占公司总业务额的百分之二十左右。
Tony林的销售水平虽然在几个总监中不算前茅，却有两个好处，一是执行力一
级水平，对总裁何好德的指令跟得很紧，二是何市场部的配合非常到位，销售结果
不错。
这就是Tony林的聪明之处，他自知做生意还是学着点，DB市场部的水平在行业
算数一数二的，他自己没有特别高明的市场见解，乐得听市场部的，市场部的销售
策略，在三个销售业务部中，数Tony林的商业客户部贯彻最彻底，所以他和市场部
总监约翰常德关系还不错，不像王伟和约翰常那么僵。
身为空降兵，Tony林在DB不如别的总监根基深，没有资格和老板叫板，他就彻
底紧跟老板，索性和老板来个共同成长。
A 部当时的销售总监彼得章不服刚来DB中国的总裁何好德，两人做生意的观点
不同，彼得章嫌何好德管得太细，又认为他并不了解中国市场。彼得章仗着自己在
DB服务了近十年，手上又抓着不小的业务额，认为何好德不敢拿他怎么样，因此明
里暗里对着干。
彼得章也是个聪明过人的角色，他这么干自然有他的道理--把总裁逼走，他以
前不是没有干过，有成功经验。
都知道老板做得越大，有一项能力的要求就越高，这项内能力就是妥协的能力
—做老板的，得在不同的利益中权衡利害，知道在什么地方要做出妥协。
老板不是那么好做得，你要是业绩不好，你就是滚蛋；要想业绩好，对于达成
关键业绩的下属，就是掂量着办，不然的话，谁滚蛋还不好说呢。
深谙此道的彼得章打定主意要挑战何好德的妥协能力，不然以后他彼得章在DB
中国，将很难按照他自己的想法去做生意。
在和彼得章的不和中，何好德一直很低调，谁知他不声不响，找个机会突然就
把彼得章给炒了。公司对员工和外部宣传：彼得章有更好的个人发展，因为离开DB，
感谢他对DB的长期贡献，we wish him a bright future （愿他又一个光明的前景）
云云。
何好德实现说服DB亚太，做了一个大胆的决定，合并商业客户A 部和B 部，前
脚刚打发走彼得章，后脚就宣布启用执行力一流的Tony林伟商业客户部总监。
Tony林春风得意，却并没有昏了头脑，他总结了一下，自己能上，全仗着：一，
彼得章个总对着干；二，自己出色的执行力；三，平实人缘好，关键时刻，虽然不
指望谁替他讲好话，至少没有人跳出来反对。
Tony林和拉拉级别相差了好几级，却有一个共同点，那就是执行力好，这两人
的执行力都是一流的。老板一发话，他们马上就给办到，不打折扣，不用催促，保
质保量按时交货，谁做他们的老板不爽呀。正是这个原因，是他们得到了何好德的
赏识和栽培。
Tony林清楚，手下的大渠经理们几乎清一色的销售经验比自己丰富，和多人对
自己并不服气。
他想，还是得扬长避短，自己做生意的水平虽然不如其他的销售总监，能把手
下的大区经理们用好，一样出业绩--本来嘛，到了那么高的位置，专业技术的水平
高自然最好，实在技术不行，也不用自己动手去做，会管人用人就行。
Tony林首先把手下的大区经理分成三部分，核心部分是北京派，然后是平和派，
最后是外围派。
说起老乡观念，北京人几乎是中国人中对此最淡漠的，偏偏Tony林就玩起了这
一套。
其实，他的北京籍大区经理们不见得就真买他的北京感念，但是，老板决定团
结你，你难道不和老板团结吗？情愿不情愿的，大家都团结到大旗下面去了。客观
上，每个地方都有每个地方的人文特点，喝同样的水长大的人，沟通取来也确实能
更畅顺一些。
Tony林很刻意地培养北区的一线经理，从中发现有潜力的人，一旦大区经理出
现空缺，他不外招，马上强势从北区内部提拔。新人上来后，他先打发去西区这样
相对比较重要的区域，让新人从哪里开始锻炼。
比较搞笑的是，他常驻上海的东区大区经理的用人标准，居然和拉拉用上海主
管的标准一模一样。他要这个人性情随和，最好不想再升了，能独立地把活干出来，
又不要太强。
本来Tony林的东区大区经理并不是这么个人，但他毕竟是个老资格的大区经理，
思想水平不错，Tony林以上台，他就猜透了上司的心思。这东区大区经理就假装自
我定位在守住目前职位的样子，有时候还偷偷懒，把些说大不大说小不小的事儿推
给下面资深的一线经理去处理。难得他装的像，Tony林心里就将他归入平和派，年
终绩效考核面谈的时候，还要求他要再多用点心。
剩下总有些不适北京人有很有主意的大区经理，自然就算外围派了。对这类人，
Tony林就控制着用。何好德很关系大区经理的层面，因为总监的后备人选很可能就
从这些人中产生。Tony林有时候和何好德说说外围派的长处，顺便也说说他们的短
处。这一招有一定的效果，何好德有一次酒和拉拉说起，商业客户南大区经理是个
“有人喜欢有人不喜欢”的。
他大笑说：“当然，人不可能让所有人都说他好，真那样反而不正常了。”
笑毕，他忽然问拉拉对那人的感觉怎么样。
拉拉吓了一跳，没想到总裁会这么问自己。她一听和好德的调子，就知道是Tony
林给南区的那位扎针了，顺着说吧，觉得对不起南区那位；反着说吧，那不是和Tony
林作对吗？Tony林对自己不错，每次给他的部门做了点事情，总要在大老板面前赞
扬自己，再说了，和当红的总监作对，早晚传到他耳朵里，不是啥好事情；说不了
解，说不过去，自己就常驻在广州，怎么可能不了解也是常驻在广州的南大区经理
呢？
拉拉就耍了个滑头，说：“呃—他和我差不多是同期加入DB的，快五年了，我
觉得他是那种个性比较鲜明，优点和缺点都突出的那类人，就像您说的，有人喜欢
有人不喜欢。我看到他的大区业绩排名在全国第三--这一年多来，我个人感觉他进
步比较大，比如在跨部门合作方面。”
何好德是世界上最聪明的那类人，拉力这么一说，他马上明白她的真实看法，
就点点头把话题转开了。
何好德的助理吕贝卡通知李斯特说，何好德要到各大区看市场，安排了沿途大
区经理们各用一个小时汇报生意，请HR派个经理跟着去听。
吕贝卡队李斯特解释说：“Howad （何好德）的意思，这样HR能更好的undersrand
business（了解核心业务），以便更好的support business（支持核心业务）”
李斯特一看那架势，分明是要让拉拉去听。他有点惊讶何好德下这功夫培养拉
拉这么个经理级别的，也没见他对直接下属的总监有这份心思。
李斯特有点酸溜溜的，也有点惭愧，他心里明白自己几乎没有费心去教拉拉，
倒叫拉拉不断去感受老板的好处，这是在拉拢人心还是在培养人才，真不好说了。
他不知道该怪自己还是该怪何好德。
晚上回去李斯特和太太说：“何好德这个总裁做得有问题，有话自己不来说，
叫助理来转告我。培养经理室总监的责任，他一个总裁花心思管这样的事情，还能
有足够的精力管好公司的生意吗？管的太具体了，太具体了！做总裁的，应该要宏
观点嘛。”
亏得拉拉识趣，跟着何好德跑了一星期，回到上海，，第一件事情就是向李斯
特报告经过，啥都说了，就是没提在飞机上教何好德学中文。
拉拉这次跟着总裁出巡，收获很大，一是照常理，她的级别是永远听不到大区
经理这些生意思路的，她感觉自己思考和关注问题的层面提高了很多；二是和何好
德又近了一层。何好德这次行程完全没有作头等舱，一直和拉拉一起做经济舱，只
要有空，就和拉拉谈谈工作，有时候，让拉拉教教他中文。
何好德前几个月开始执著地学中文了，人家听着累，他不管，坚持说中文。有
时候，下属们看到他用中文半天表达不出意思，想将就他改用英文，他还不干。结
果有时候就出现比较搞笑的场面，交谈中，本地雇员在讲英文，他在讲结结巴巴的
中文。
开始他只能一对一的面谈中用中文，开会的时候还是得说英文，后来渐渐的在
一些规模较小的会议上也说中文了，你们笑你们的，他说他的。
何好德如此执著地坚持叙学中文，给员工们传递着一个信息：他打算在中国好
好发展，“聚焦中国”他会好好做下去。
拉拉在上海的时候，几乎总看到何好德在加班，Tony林则是总监中加得最厉害
的。
王伟对拉拉说：“嗯，Tony这是还想升官，‘聚焦中国’真做好了，他没准能
上VP”
拉拉好奇地说：“你不想升VP吗？”
王伟说：“我也想。不过，他先升，我没意见。”
拉拉问他为什么。
王伟客观地解释说：“从技术的角度讲，我做销售比Tony在行，Tony这方面比
较弱，他手下随便挑那个大区经理出来，销售能力都可以比他强--可这些人中，挑
那个出来，都管不了这班大区经理，还真就只有他能管住这班人，职位越高，对综
合能力的要求就越高，说道沟通、协调、管人，是Tony的强项呀。”
拉拉关心地说：“你今年能完成指标吗？”
王伟说：“压力够大的，不过应该行；主要看Tonyle，他哪里是大头；公众客
户部估计有点悬。”
Tony林不负众望，他的商业客户部不但完成了指标，还稍微超了一点，把公众
客户部落下的部分给补上了，王伟的大客户部也完成了指标，DB中国刚刚好完成十
六点六亿的销售额，达成了百分之二十三的预定增长目标，利润和市场占有率的数
字都很漂亮。
何好德高兴地在年会上用中文做了报告，这是他第一次在大会上讲中文，虽然
结结巴巴，但是员工都非常受鼓舞。他强调说：“各位，明年，将会是更加充满机
遇和挑战的一年！我们就是要强调执行力！对于执行力有问题的分子，我们将坚决
铲除出去！这样，我们才能把竞争对手打倒在地并碾碎他们！”
虽然公司在大力的情调执行力，但他用的“铲除”二字，还是让部分员工听了
觉得有点刺耳。好在大家都喝多了，不太敏感。
年会后，公司开始了一年一度的调薪，各部门的头都按HR给出的调薪规则评出
了员工们的加薪幅度。
王宏看过商业客户部交来的加薪计划，和李斯特说：“Tony林把年度的加薪预
算全部用掉了，这样的话，如果年终出现单个的计划外升职加薪，商业客户部的人
力成本就会超预算。”
李斯特皱起眉头道：“咱们不是在规则里都是提醒过各部门总监要留一点预算
做备用吗？”
拉拉在一起想起什么，也说：“听Tony下面的南大区经理说，他们这次加薪的
幅度很小，很多业绩达标的人只能加3%-4% ，因为Tony只给了他这么多预算。按我
们这次的加薪规则，这些人应该在6%-8% 的幅度内给予加薪呀。”
王宏马上说：“这正是我要说的，Tony这次加薪，除了把预算全部用尽不留备
用以外，还有一个问题，就是他不按照我们定下的加薪幅度来加薪，他给部分‘达
标’的员工的加薪幅度太低，跌出了HR规定的下限，而又给部分绩效考核得分为‘
卓越’的员工太高的加薪幅度，高于HR规定的上限。”
李斯特沉吟道：“Tony很清楚游戏规则，他这是有意要这样，目的就是保留他
的核心员工，这样吧，王宏你把这两个问题写个简单的总结，用邮件发给我，我和
何好德一起跟Tony谈一次。”
王宏答应着出去了。
拉拉问李斯特：“Tony为啥这么做？”
李斯特批评说：“生意做得好，翘尾巴，什么都要和别人一样。还是太年轻，
少年得志，把握不住分寸了。”
拉拉疑惑地说：“Tony原来可不这样呀，三个销售总监，都说就数他会做人。”
李斯特说：“这次公司做到16。6 个亿的销售业绩，他是功不可没得，今非昔
比了。现在越来越会向何好德提要求，弄得何好德也头痛。最近两三个月每次review
（回顾总结）预算和费用，Tony都跟柯必得争得很厉害，动不动拿生意要挟柯必得，
‘老莫’也被他搞得很郁闷。”
拉拉听李斯特口中说出财物VP柯必得的绰号“老葛”二字，不由笑出声来道：
“您也管何必得叫‘老葛’。”
李斯特也笑道：“有人告诉我的呀，谁知道你们背后给我起啥绰号。”
拉拉连连摆手：“我发誓，没有给您起绰号！”
李斯特感慨说：“哎，还好王伟他们两位销售总监没有像Tony这样，不然，何
好德可够头大的了，老板不好当呀。”
拉拉听李斯特提起王伟，有些心虚，不敢接嘴。她一直疑心那天晚上李斯特是
否看见她在王伟车上，但李斯特在她面前谈到王伟时都很自然，该说坏话说坏话，
该说好话说好话，不像试探她的样子。
何好德不肯出面和Tony林谈，让李斯特去搞定。李斯特只得独自上阵。
谈了半天，Tony林就是不让步，他说：“李斯特，我的人员今年都调整到位了，
保证年内不再提升谁了，这样也不需要预留这块预算，这事儿我心里有数。”
李斯特说：“万一中间走人，我们在招的人比原来的人的工资高出一截呢？”
Tony林坚持说：“我的二线经理不大会有人变动。退一步说，中间真有人走，
我再招的时候不用贵的人不就得了吗？再说了，我的部门向来重视后备人才的培养，
这您最清楚的，凡是重要点的级别我都有后备梯队，出现空缺，我可以内部提升呀
—别说人力成本攀升，真有人走，这成本八成还能下降点呢。”
李斯特只得换了个话题说：“按照员工的绩效考核得分，公司对每个档次的得
分都规定了加薪幅度的范围。你南区和中区的团队，不少员工这次钱加的太少了，
北区和西区又有些员工加得太多了，特别是北区。”
Tony林随口道：“虽然有的大区，我这次给的预算是少了点，可我能在内部摆
平就行了嘛，李斯特，保证不给您添乱。我这也是看着明年主要的产出会在那里来
分配加薪预算的，那要人多干活，还不得多给人加点钱呀，我总要保证重点区域的
嘛。这和公司付薪原则中的pay for performance （按业绩表现付酬）是一致的呀。”
李斯特横说竖说都没有用，最后只得胡乱依了Tony林，把难题交到何好德那里。
何好德、柯必、李斯特，三个心里都不痛快，尤其是何好德，又不好发作。
拉拉看在眼里，私下和王伟说：“Tony怎么有点当年的销售总监彼得章的味道？
他可别忘了彼得章是怎么被何好德突然炒掉的呀！”
王伟笑道：“不至于吧，沟通可是他强项。做销售的嘛，总得进攻性强点，不
然怎么做好生意？不给手下人好处，谁给你卖命！这我特理解他。”
再说李斯特看看最后何好德居然对Tony林的加薪方案妥协了，自己赌气索性也
给拉拉和王伟猛加了一通薪水，理由是今年本部门经理岗位有两个空缺，在岗的两
位经理特别辛苦，一个人要干两个人的活。特别是拉拉，李斯特看了王宏交给他的
年度薪资分析报告，拉拉的年薪离当年欧美企业在华经理的平均年薪二十三万，还
差了一大截，他索性给拉拉猛加了一笔，把本部门的特别调整预算用的干干净净。
由于加薪幅度太大，按公司规定，这么特别的调整要报给何好德和柯必得批，两人
都没有说什么，照批了。
拉拉经过这一加，年薪就到了23万，她高兴坏了，和李斯特热烈拥抱了一通，
李斯特也亲切得体地和拉拉互贴脸颊。
这年，拉拉正好满三十岁。
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