第4节：1994到中国去(1)

　　第一章1994到中国去

　　20世纪90年代最初的几个年头，中国人最直观的感受是：　钱一下子多了起
来。

　　那时候，人们花钱不再斤斤计较，借贷门路大开，钞票横飞，以至于到了银
行都管不住的地步。倒爷们上下其手，迅速抬高物价。热钱第一次如此汹涌澎湃
而来，令人惊呼资本的伟力。

　　无论是富人还是穷人，对此多少还有些不适应，如何花钱开始成为一个社会
现象。当时流行的一个调侃富人的段子说：　坐着现代，喝着蓝带，搂着下一代。

　　这个情景无法不令人浮想联翩，就连远在大洋彼岸的华尔街精英也坐不住了。
那些对资本天生敏感的金融家感到血脉贲张，观察许久之后，即便是最保守的高
盛也伸出了橄榄枝。

　　这是1994年的事情，彼时高盛已经成立125 年了，正处于事业上最为关键的
分水岭。高盛的中国生意

　　GOLDMAN SACHS 第一章1994到中国去1 成功的魔咒1993年，高盛在资本市场
取得了空前的成功。

　　这一年，公司的税前利润高达26亿美元。这是一个令人感到恐怖的数字。要
知道，同一年，微软公司的利润还不到10亿美元，其竞争对手美林证券也不过13
亿美元。由161 个合伙人支撑起来的高盛，甚至比非洲坦桑尼亚的国民生产总值
还要多4 亿美元。［1 ］

　　在大多数公司看来，这的确是一个令人无比嫉妒的成绩。美国的《福布斯》
杂志说：　超越它，如果你可以的话；但这几乎是难以完成的神话。

　　1993年年底，高盛在世界投行中名列前茅，各个部门的盈利都在上升，没有
一个部门是亏损的。在同行业利润大幅波动的数年间，这家公司一直保持着优良
信誉和高额收益，媒体试图寻找过去十年中它业务上的瑕疵，但却吃惊地发现，
高盛的“绝大多数交易都是没有污点的”。

　　实际上，自1869年问世，这家犹太人创办的企业一直以信誉为名。细究起来，
公司最疯狂的一次冒险发生在1929年前后，那一次的严重失误险些使之破产，成
为美国金融界最大的输家和笑柄。

　　此后的高盛幡然醒悟，一步步走上正路，在恶意并购大行其道的20世纪70年
代，它毅然站到所有同行的对立面，声称要以自己的专业能力“保护受害者”，
公然与恃强凌弱的投行进行搏斗，最终借此跻身世界顶级投行之列，从而完成从
一个草根票据公司到“投行贵族”的华丽转身。

　　与大多华尔街投行不同，高盛一直到1999年才挂牌上市。严格来讲，它并不
是一家真正意义上的公众公司。为吸引人才，高盛内部推行私人合伙制。通常情
况下，最优秀的一两位合伙人被任命为管理者、联合主席，他们只对合伙人负责，
拥有极大的行动自主权，因此受监管程度较低，向公众披露信息的义务也少得多。

　　这种制度设计最大程度激发了个人能力，一度成为高盛的企业文化。公司极
为珍视合伙人制度，最大限度地保护合伙人的利益，为每一位合伙人提供富有竞
争力的薪酬，由此聚拢了一大批顶尖金融人才。

　　1994年，公司的股本回报率达到60% 以上，当年年底，每一位合伙人从公司
分到不少于400 万美元的利润。但还是有一大批合伙人离开了高盛，这种事情在
过去不仅从未发生，而且难以想象。［2 ］

　　离开的合伙人任期短并且年轻，他们主动放弃唾手可得的利润，似乎是提前
意识到了危机。

　　在1992年离开的领导者罗伯特? 鲁宾看来，巨额利润已经把高盛中潜在的危
险掩盖了，他不止一次地说：“如果你骄傲、利己、自大和以自我为中心，那么
你就将失败。”话是对他的同事和下属说的，但鲁宾没能改变这种局面。1992年，
他把这个任务交到接任者斯蒂芬? 弗里德曼手中，自己给时任美国总统的克林顿
当幕僚去了。

　　弗里德曼是一个意识超前的指挥家，他对发生在眼皮下的事情给予高度关注。
他甚至在年底的庆功会上花费大量时间提醒其他合伙人，警惕即将到来的危险。

　　弗里德曼看得很清楚，被人诟病的是高盛的超级分红制度——如果交易商在
交易中获得成功，年终可获得数百万美元；如果没有取得成功，即便损失惨重，
仍旧可以拿到薪水。这种机制的隐患在于，鼓励交易员疯狂冒险，不惜代价获取
利益。大批合伙人的离开是因为对这种交易行为感到不满，并质疑它对于整个公
司的作用。

　　针对公司内部的自得情绪，弗里德曼警告说：　树再长也是不能冲破天空的。
他希望借助循序渐进的改革来改变这种状况。

　　　　　　　　　　　　　　

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