第6节：1994到中国去(3)

　　9 月12日，弗里德曼宣布了高盛管理委员会的决定：　任命科赞为公司唯一
主席，保尔森为副主席。上任伊始，两位新领导需要面对的不仅是财务损失，更
重要的是建立信心，挽回败局。

　　但事情仍是朝着相反的方向发展。接下来的几个月，高盛变得人心惶惶，合
伙人在每一个办公室进进出出，讨论他们的计划和担心。“1994年9 、10、11月
的举动是疯狂的，”一位雇员曾这样回忆，“合伙人在观察每个人，猜想谁将下
一个跳船。当时陷入了一种混乱，人们在互相看着对方在决定期限临近时将会怎
么做。”

　　10月，23位合伙人辞职。一个月后，这个数字增加了一倍。11月底，有大约
1/3 的合伙人离开了公司。这些人绝大多数都是高盛的精英，他们所具有的经验
和才能独一无二，是真正的无形资产，公司通常将他们称为“文化的携带者”，
希望依靠他们培养下一代合伙人。他们的离去，对高盛来说无异于一次沉重打击，
稳定团结的文化氛围消散，公司的道德水平和团体精神也被毁坏。

　　科赞和保尔森意识到，高盛需要稳定军心，他们充分运用善解人意的品性，
以及富有鼓动性的口才开始到处游说。通常情况下，不等辞职者敲门，他们便主
动上门规劝，居然成功地挽留下一批合伙人。

　　在这年冬天的一次内部会议上，科赞对合伙人说，现在需要的是“人、承担
义务和行动”。而保尔森则把这个宗旨贯穿到具体行动中，他在方案中提出，未
来3 年之内，削减10亿美元营运成本，将费用缩减到26亿美元。保尔森充分显示
出规划才能，他甚至一步步地向同事详细解释公司从何处盈利，以及如何轻易地
获得收入。

　　会议结束后，即便那些希望年底退休的合伙人也留了下来。不管怎么说，一
部分人对这家公司还是有深厚感情的，如今他们希望借助这样的方式，以表明对
公司的忠诚。

　　许多人将那一天形容为新一届领导者励精图治、发誓重建公司的一天，其中
意义不言而喻。相比那些弃公司于不顾的合伙人，留下来的人们信仰坚定，更能
领会公司的处境。他们坚定地站到科赞和保尔森的麾下，决心重振辉煌。

　　1994年，高盛公开宣布盈利减至5 亿美元，这是一个落差极大的数字，令媒
体震惊不已。

　　领导者表现出对公众负责的态度，他们并不否认失败，更没有丧失信心。当
年年底，科赞把下一个五年的利润设定为100 亿美元，保尔森已经开始大刀阔斧
地整顿：　精简机构，裁撤人员，还把中国列为高盛全球版图上重要一子。

　　这一年，中国人沉迷于物价和钞票的烦恼中，对发生在华尔街的故事并不知
情，但少数观察敏锐的人还是在北京和上海街头发现了异样：　一家叫做高盛的
外国公司悄然露出水面。2 进入中国高盛能够进入中国市场，很大程度上得益于
保尔森的大力推动。

　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　

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