第83节：林泽炎访谈(5)

　　杨林林：您说得很对。但是这个啊，是不是说着容易，做起来非常困难？

　　林泽炎：非常困难。

　　杨林林：比如说，首先是不是要能区分出，他是不是真的创新？对不对？
（林：对）第二，您宽容他，但是不是所有的人都能宽容他？（林：对）第三，
是不是还要看他所创新的东西和相应的做法、他的后果，损失很大还是小？（林
：对）如果损失太大了，就可能出现什么呢？你能宽容他，可是很多人可能就不
宽容你了。对吗？

　　林泽炎：我所说的对创新失败的宽容呢，主要是指，我们要有一个“激荡”
的氛围，要有这么一种文化——让不同思想和不同观念之间的交锋能够产生“激
荡”的这么一种文化氛围。（杨：嗯）只有在这样一种氛围里面，才可能真正产
生“标新立异”的想法和创举。我讲的这是第一个要素啊，就是通过“人力资源
管理”，提升组织的竞争力，认识自己，认识人才的能力，同时要把合适能力的
人才，匹配到一个合适的岗位上去。

　　杨林林：对。您的这个“匹配观”非常重要。

　　林泽炎：第二点我觉得，很重要的一个东西是，在一个组织里面，要根据一
个组织的业务情况，要根据整个企业员工的基本情况，根据一个组织或企业的文
化，根据一个组织或企业的“管控模式”，来逐渐地使这个组织的“工作流程”
合理化。这样才能真正地提高组织的工作效率，是吧？（杨：是）第三个方面就
是，一个组织或企业的“管理结构”、“管理模式”要确定下来。这是什么意思
呢？就是说，要根据组织的战略、业务特点和人员的素质状况，来确定管理模式。

　　杨林林：这怎么讲？

　　林泽炎：就是说，要看这个组织或企业，适合用“管理控制导向型”的？还
是一种“强调员工自我管理型”的模式？这很重要。比如说，在一种流水作业线
上，或者在其他类似的简单作业中，大都采用“管理控制型”的，就是，管理者
告诉员工干什么，他就得干什么。但是在一种高素质或者以知识型员工为主的组
织里面，应该更多强调的是“自我管理”、“自我决策”、“目标导向”型的管
理。在任何一个组织的内部，信息与知识的“共享”都非常重要杨林林：您说的
这种“目标导向型”的管理，比方说，更适合科研单位？

　　林泽炎：对。科研院所，研发人员，软件开发人员，都可以用这样的管理模
式。还有一个需要强调的是，在一个组织内部，“信息或知识”的“共享”非常
重要。

　　杨林林：嗯，共享？

　　林泽炎：对。因为我们经常会见到这样企业的高管，他们总喜欢说，哎呀你
看，我们的员工都没有激情！在创新方面，做不到更加主动，也没有什么积极性、
没有创造性。实际上这不能全怪员工、怪人才，而应该更多地考虑管理者在管理
观念和方式上有什么问题。这种管理者的问题多数在什么地方呢？就是他没有让
他的员工来“共享”知识或者信息，信息不对称啊！信息不对称的话，员工们根
本就不了解公司的发展战略、现金流、市场份额，他什么都不知道。所以他只能
干好自己的本职工作，拿钱，回家过日子。您说是不是？（杨：是）所以我们在
一个组织内部，特别要强调信息对称。

　　杨林林：您讲的知识和信息共享非常重要。（林：嗯）这就是我们过去在
“管理心理学”里讲的“沟通”对吗？（林：对，沟通）有一个很重要的结论就
是，“沟通”对于一个组织是否有活力和凝聚力，非常重要。是不是这样的？
（林：是这样）但是呢，有些人也想沟通，但他沟通的方式，比如说，就是开会
……

　　林泽炎：哎，这个您说的太对了！我在剑桥大学学习了一个月。（杨：嗯）
在那个期间，我问了很多世界知名企业的老板，像西门子、汇丰银行，还有英国
的一个最大的移动通讯运营商，叫沃达丰。他们的总裁给我们讲课的时候，我都
问他们这样的问题：我说在中国，企业的管理，并不缺制度，不缺管理思想，中
国五千年的文明史，可以说就是一部管人的思想史。关键问题是，我们缺的是什
么？是怎么把管理思想变成管理制度或技术。

　　　　　　　　　　　　

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