第6节：前言写给“中国蛇”(2)

　　这些“蛇吞象”背后的诱因有两条：一是内部原动力，企业在中国市场获得
了长足发展，成功的自信建立起来，进军世界500 强成为企业家新的原动力。二
是外部推动力，国内市场已经满足不了企业自身发展的需求，与国际接轨的必然
性和冲动早已根植于这些企业的基因之中。在内外两种力量的牵拉下，企业全球
化就成为必然出路。

　　从中国经济未来发展的态势看，“中国蛇”吞掉“外国象”的做法，已经成
为中国企业国际化的一条捷径。虽然目前这样的案例仅有几例，但相信这只是个
开始。

　　“中国蛇”走向国际化的道路选择

　　对于企业国际化的定义，目前也没有一个准确的说法，中国企业国际化也是
在最近几年开始成为热门的话题，从简单的意义理解，中国企业国际化就是把中
国的产品、服务卖到国外市场，但这显然是片面的。中国企业真正意义上的国际
化，是指企业资源配置的全球化，即扬长避短地利用好中国优势及海外优势，合
理配置全球资源，创造出成本低、质量高的产品和服务。这种资源配置全球化由
众多的因素组成，包括生产制造的全球化、销售与市场的全球化、技术研发的全
球化、人才供给的全球化、资金运作的全球化、品牌公关的全球化等。

　　我们来看一下截至2009年，中国几家民营企业国际化的情况（见表1 ）：

　　以中国企业最近几年的探索来分类，目前“中国蛇”走向国际化的主要模式
有三类：

　　第一类模式是海尔/ 华为模式。这两家企业当之无愧地成为中国企业自主成
长为国际化企业的楷模。它们共同的特点是依靠自己国内的积累，主动走出去开
展海外业务，包括海外设厂。早在20世纪90年代，海尔在美国、德国等地建厂，
直接在当地打品牌。而华为的海外业务更是在近几年取得了长足进步，时至2009
年，刚刚走过20年的华为，海外营业收入已经占到整体营业收入的75％。

　　第二类模式是格兰仕模式，即加工贴牌模式（original equipment manufacturer，
OEM ）。格兰仕的生产仍然在国内，而不是到国外去办厂，是让别人去销售，而
不是自己去销售，在海外使用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，最
终格兰仕成为真正的世界品牌。

　　第三类模式是联想模式，即通过海外并购实现国际化。联想从2004年底宣布
并购IBM PC业务开始，这条路走了5 年多，在当初最不被管理学界看好的“蛇吞
象”，最终以“中国蛇”成功消化“大象”，并成长为“龙”而暂时宣告并购整
合成功。这种模式最大的特点就是：用资金换取技术＋品牌＋国外市场，是一条
中国本土企业快速全球化的捷径。但这种模式的风险更大，文化融合、人员整合
等软实力的整合是成功的关键。“蛇吞象”最大的障碍或许不是庞大的并购资金，
而是如何消化和融合并购的企业。

　　　　　　　　　　

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