第7节：前言写给“中国蛇”(3)

　　联想并购之后整合的5 年，算是成功了吗？

　　联想2004年底宣布并购，2005年5 月进入实际整合阶段，到2010年5 月，整
合了整整5 年时间。那么，联想整合5 年后，是否算是成功消化“大象”？这次
惊天收购算成功了吗？

　　我们先来定义一下“并购整合成功”的标准。

　　花大价钱买了一个国际化的公司，一定是为了完成某项战略目标和布局。从
联想实际情况看，判断这次并购是否符合整体发展的战略，我们认为有三个评价
维度、四个评价标准。这三个维度分别是：是否实现了企业的愿景；是否实现企
业做大的目标；是否实现企业做强的目标。而这四个标准分别是：海外营业收入
占比、总体营业收入、市场占有率和利润率。

　　我们来看一下联想的5 年在这三个维度上的表现：

　　首先，联想是否实现了企业的愿景。2000年联想战略中，把愿景设定为：高
科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在2001—2003年，联想想学IBM 实现
业务赢利模式向服务业务转型，但最终没有完成；2003年联想基本放弃了服务的
业务，所以这个服务的联想也就不再成为愿景，我们暂且不提。2005年，联想通
过并购得到了IBM PC业务的全部产品与研发技术，并且在整合过程中一直保持稳
定的状态，可以说是直接实现了“高科技的联想”。

　　而在“国际化联想”这个维度，用什么标准去评价？联想曾经把产品国际化、
市场国际化、品牌国际化、运营国际化等维度作为评价企业是否国际化的标准，
但毋庸置疑的是，“海外营业收入占比”一直是最为重要的国际化指标。在2004
年，联想海外业务收入几乎可以忽略，但时隔5 年，联想（Lenovo）的产品（请
注意，不是原IBM 的产品）已经卖到了全球200 多个国家和地区，海外营业收入
在2008财年实现了66% 的占比，2009财年实现了57％的占比。也就是说，联想营
业收入中有近六成是来自中国以外的市场，从这方面说，联想也是基本实现了
“国际化联想”的愿景。

　　愿景实现了，就需要有新的愿景来激励联想人，杨元庆在2010年4 月20日誓
师大会上，第一次提出了联想未来的新愿景：行业领导企业、受人尊重的企业、
基业长青的企业。从这个愿景中，我们可以看到杨元庆未来希望联想能够把“全
球市场占有率、品牌美誉度、经营的健康长久”作为联想新的愿景。

　　其次，联想是否实现企业做大的目标。在做大方面，企业营业收入的规模是
一个重要评价要素， 2005 年并购之初，双方业务简单业务收入相加大约是120
亿美元。5 年后这个规模还在扩大，其中2007财年实现164 亿美元（当年这个业
绩让联想进入世界500 强），2009财年实现166 亿美元。整合5 年中，营业收入
虽然只增长了38％，但毕竟没有让1 ＋1 小于2 ，而且2009—2010财年营业收入
的166 亿美元是2004—2005财年225.5 亿港元收入的5.7 倍（按照1 美元＝7.788
港币计算）。从这个标准看，“联想通过并购整合实现了企业做大的目标”是说
得过去的。

　　　　　　　　　　

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