第7节:前言写给“中国蛇”(3) 联想并购之后整合的5 年,算是成功了吗? 联想2004年底宣布并购,2005年5 月进入实际整合阶段,到2010年5 月,整 合了整整5 年时间。那么,联想整合5 年后,是否算是成功消化“大象”?这次 惊天收购算成功了吗? 我们先来定义一下“并购整合成功”的标准。 花大价钱买了一个国际化的公司,一定是为了完成某项战略目标和布局。从 联想实际情况看,判断这次并购是否符合整体发展的战略,我们认为有三个评价 维度、四个评价标准。这三个维度分别是:是否实现了企业的愿景;是否实现企 业做大的目标;是否实现企业做强的目标。而这四个标准分别是:海外营业收入 占比、总体营业收入、市场占有率和利润率。 我们来看一下联想的5 年在这三个维度上的表现: 首先,联想是否实现了企业的愿景。2000年联想战略中,把愿景设定为:高 科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在2001—2003年,联想想学IBM 实现 业务赢利模式向服务业务转型,但最终没有完成;2003年联想基本放弃了服务的 业务,所以这个服务的联想也就不再成为愿景,我们暂且不提。2005年,联想通 过并购得到了IBM PC业务的全部产品与研发技术,并且在整合过程中一直保持稳 定的状态,可以说是直接实现了“高科技的联想”。 而在“国际化联想”这个维度,用什么标准去评价?联想曾经把产品国际化、 市场国际化、品牌国际化、运营国际化等维度作为评价企业是否国际化的标准, 但毋庸置疑的是,“海外营业收入占比”一直是最为重要的国际化指标。在2004 年,联想海外业务收入几乎可以忽略,但时隔5 年,联想(Lenovo)的产品(请 注意,不是原IBM 的产品)已经卖到了全球200 多个国家和地区,海外营业收入 在2008财年实现了66% 的占比,2009财年实现了57%的占比。也就是说,联想营 业收入中有近六成是来自中国以外的市场,从这方面说,联想也是基本实现了 “国际化联想”的愿景。 愿景实现了,就需要有新的愿景来激励联想人,杨元庆在2010年4 月20日誓 师大会上,第一次提出了联想未来的新愿景:行业领导企业、受人尊重的企业、 基业长青的企业。从这个愿景中,我们可以看到杨元庆未来希望联想能够把“全 球市场占有率、品牌美誉度、经营的健康长久”作为联想新的愿景。 其次,联想是否实现企业做大的目标。在做大方面,企业营业收入的规模是 一个重要评价要素, 2005 年并购之初,双方业务简单业务收入相加大约是120 亿美元。5 年后这个规模还在扩大,其中2007财年实现164 亿美元(当年这个业 绩让联想进入世界500 强),2009财年实现166 亿美元。整合5 年中,营业收入 虽然只增长了38%,但毕竟没有让1 +1 小于2 ,而且2009—2010财年营业收入 的166 亿美元是2004—2005财年225.5 亿港元收入的5.7 倍(按照1 美元=7.788 港币计算)。从这个标准看,“联想通过并购整合实现了企业做大的目标”是说 得过去的。