第8节：前言写给“中国蛇”(4)

　　第三，联想是否实现企业做强的目标。在做强的标准上，市场占有率和赢利
能力是两个重要的评价因素。并购之前，根据IDC 数据统计，IBM 的PC业务在2004
年第四季度市场占有率为5.7%，而联想在全球台式机市场排名第六，市场占有率
为2.7%。简单地把两者相加是8.4%。到了2010年初，IDC 数据显示，联想2009财
年全球PC市场占有率为8.8%，这也是联想整合以来最高水平。

　　我们再从赢利能力看，整合之前，IBM 的PC业务是亏损的，联想的2004财年
营业收入是225.5 亿港币，税前利润为11.74 亿港币，利润率是5.2%。2010年的
报表显示，2009财年全年销售额为166 亿美元；全年除税前溢利( 不包括重组费
用/ 一次性项目) 为1.61亿美元，利润率为0.97％，利润中还包括了8313万美元
的其他收益（主要是卖掉金山软件公司的股票所获得的收益），如果把其他收益
扣除，那联想的利润率就少得可怜。

　　从以上三个维度来衡量联想这次并购整合是否成功，我们基本可以得到以下
答案：通过并购整合，联想2000年确定的愿景基本实现了，也实现了企业做大的
目标。在做强方面，市场占有率还能接受，但利润率从并购前的5.2 ％降低到2009
—2010财年的0.97％，虽然2007—2008财年曾经实现过3.4 ％的利润率，但总体
来说，受联想海外业务亏损的影响，联想始终没有实现“真正地赚钱”的目标。

　　把以上四个标准平均分配25％的权重，那么，我们的答案就是：

　　联想并购整合实现了75％的目标！

　　“中国蛇”的消化系统

　　“蛇吞象”的关键，当然是“蛇”的消化系统，如果消化系统不好，吞下的
“大象”会把“蛇”活活折磨至死。那“蛇”的消化系统是什么？这个消化系统
如何建立？

　　本书的两位作者，一位参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分
过程，另一位全程参与了两家公司并购后的整合过程。在完成本书的过程中，作
者参阅了上百万字的内部资料，访谈了参与整合的数位核心高管，结合亲身经历
与所见所闻，完成了本书。本书将从以下几个方面来全面解剖联想的“消化系统”。

　　整合轨迹：全方位地展示联想整合5 年来的大事记，从整合的不同阶段、股
价变化、誓师大会变迁、文化整合、业务角度来展示联想的每一个管理动作。这
是联想整合的全景地图。

　　高管整合：这是整合过程中的关键点。无论是统一“军衔”，还是“坦诚、
尊重、妥协”的整合原则；无论是外国高管的傲慢，还是中国高管的“卧薪尝胆”
：这些合作与冲突背后都是价值观的不同。

　　组织整合：战略的执行，组织的变革先行。从公司最早单一的树状组织，成
长到并购前的矩阵，再到国际化之后的三维矩阵，流露的是联想战略与组织变革
的成熟。

　　人才发展：国外的人才太贵，国内的人才太熊，那么联想在国际化整合中，
如何填补人才的真空？书中充分展示了国际化之后联想的人才发展方法。

　　文化整合：这是国际并购整合失败的罪魁祸首，听起来文化整合很虚，但联
想做起来却很实。

　　标准统一：就像国际出差要重新“对表”一样，国际化的联想，有太多的标
准变迁。

　　人物索引：在整合期间，担任过联想副总裁及以上管理职位的高管，组成了
这张英雄谱，特别声明：人物不全，但主要人物都在；介绍不准，但关键信息没
问题。仅供读者在阅读中查阅。

　　综上，所谓的消化系统，其实就是企业的内部软实力，也是柳传志老是挂在
嘴边的“管理基础”。

　　中国本土企业的“蛇吞象”，联想不过是一个成功的开头，所以这个案例对
于未来要走向全球化的中国企业具有特别的价值。联想整合的过程，没有什么先
例可循，绝大多数情况下要自己摸着石头过河，“吞象”的困难有具体业务上的，
但更多的是心理和文化上的。希望本书能为中国企业未来并购国际企业的整合提
供一些可借鉴的经验，也能为本土企业之间的并购提供参考。虽然它们之间的差
异恐怕不会像联想和IBM 这么大，但每个企业的架构、文化基因也都各自不同，
整合间各种问题呈现的方式有别，但路径却大致相当。

　　　　　　　　　　

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