第10节:联想为什么要跨国并购(2) 17年来,几乎是年年有狂风,年年有暴雨,每当取得些许成就,我们赶快告 诫自己“不可为小胜而轻狂”;每当受到严重打击,我们立刻共勉“不可为失败 而气馁”。 拖不垮,打不败。从一间传达室打出国际上最现代化的厂房;从11个人打出 千万才俊组成的队伍;从坐在外国厂商代理的最后一排打出联想品牌成为亚洲第 一。摘自柳传志在联想集团2001年4 月20日誓师大会上的讲话。 这位饱经风雨的老人,在交班的时刻,已经给年轻的团队中肯的告诫:不可 为小胜而轻狂。就在一年前,全球迎接新世纪的时候,杨元庆率领这个新创业团 队,为了给即将启动的战略规划做准备,赴美走访了近20家国际著名的IT企业。 其中,既有PC产业的龙头,也有网络大潮的翘楚,还有互联网的弄潮儿……这些 企业风格迥异,但杨元庆认为它们都有着强烈的共同之处:第一,这些公司都是 强烈的客户导向,即强调“我们做什么,取决于客户要什么”,并且不约而同地 使自己的业务向更贴近客户的方向延伸或拓展,比如英特尔(intel )增加了网 络、通讯、移动计算等新业务;微软加快了对基于MSN 的网络服务的投入;SUN 公司到处搭建基于其服务器平台的各类互联网应用环境;IBM 、惠普更是彻底地 做了由以产品为导向的组织架构向以客户为导向的组织架构的变革……差不多每 一家都在强调着同一个新词——“客户体验”,它们的策略都是“全面地满足客 户需求,拥有客户就拥有一切”。第二,它们都具有快速的,以客户、市场为导 向的技术创新能力。 那是一个IT企业疯狂的年代,几乎所有世界范围内的IT企业一夜之间走到了 历史的前台。特别是手中握有“重金”的企业,就有了更大的野心。“以客户为 中心的多元化战略”,也顺理成章地成为很多“时代弄潮儿”的战略选择。杨元 庆的团队也不例外,他第一次聘请了麦肯锡,帮助联想集团做了3 年的战略规划, 这同时也是这个年轻人第一次以联想三军统帅的身份制定联想战舰的第一个宏伟 蓝图。 联想到底要做什么业务?经过分析信息产业领域的39个业务模块,并基于3 个业务选择的原则,即有客户需求、有赢利潜力、与现有业务能够协同,联想在 当时认为他们至少能为4 种客户提供多样的产品与服务:从现有的固线PC、IA到 无线、便携的笔记本电脑、掌上电脑、智能手机;从3C融合带来的新业务到互联 网的ISP 服务、FM365 、PALM365 的内容服务;从针对中小企业的通用IT服务, 到IT系统服务,包括咨询、方案集成和运营维护。总结起来:联想将以互联网为 核心,以全面客户导向为原则,以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业的 需求为目标,从产品和服务两个维度构筑多元化的业务,并划分为六大业务群组 来满足不同客户的需求。杨元庆还为新的业务群任命了6 位领军人物,这里面包 括刘军、乔松、刘晓林、刘志军、俞兵等人。而5 年后当联想完成并购之后,从 多元化重新回归PC业务的时候,这些当年叱咤风云的领军人物,大多已经随着多 元化战略的失败而黯然离开,或者早就远离核心管理团队。这是后话。