第11节：联想为什么要跨国并购(3)

　　在当年的3 年战略规划里面，杨元庆和他的团队立下了今天看来仍然让人心
惊胆战的军令状：在2001财年，联想将实现280 亿港元的营业额。请各位注意这
个数字，2000财年包括神州数码分销业务的整个联想的营业额不过是280 亿港元，
而杨元庆率领的原联想电脑公司的营业额才是180 亿港元，这个目标意味着杨元
庆团队要在一年之内实现业务规模56％的增长。最让人心惊肉跳的还在下面的目
标：未来3 年，联想集团营业额的年增长率将达到50% ，利润年增长率将达到40%
；这样，到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600 亿港元。而以上的增长
和营业额均只指杨元庆率领的电脑团队。今天我们来看，2003财年，联想集团实
际的业务收入是231 亿港元，连当年确定的第一年目标都未达到。当然，这里面
有市场环境、IT冬天等因素，我们暂不赘述。但从目标制定的高度我们不难看出
联想对于自身发展的迫切性要求，从中也就不难体会当联想面对并购IBM PC业务
的机会时的坚定，那是从联想创业者身上延续下来的两代人的梦想。

　　杨元庆2000年率领高管在考察完国际著名公司之后，他和大家手拉手立誓：
联想在10年内成为全球领先的高科技公司，到2010年进入世界企业500 强，实现
联想创业者的梦想。这个世界企业500 强的梦想，就在杨元庆接过柳传志授予的
联想大旗的时候，已经深深地种在了他的心底。杨元庆也给联想确定了宏伟的愿
景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。高科技的联想指在研发上的投
入逐年增加，研发人员在公司人员的比重逐渐提高，产品中自主创新技术的含量
不断提升。服务的联想有两个方面的含义：一方面是服务（包括信息服务和IT系
统服务）将成为公司业务支柱之一；另一方面，服务成为融入公司和员工血液的
DNA 。国际化的联想，是指10年以后，公司20%~30% 的收入来自于国际市场，公
司的管理水准达到国际一流，公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和
文化。摘自联想集团2004年制定的中期及年度战略规划纲要。

　　我们把镜头回放到1988年，联想国际化理想的起点应该是在那时候的人民大
会堂，柳传志率领200 位联想人吹响进军海外的号角，只不过彼时的口号提得还
比较羞涩，只是希望汉卡、板卡等产品能够远销国外。中国的民营企业，何时能
够真正走向国际化？柳传志探索了16年之后，把这个课题转交给了杨元庆。

　　多元化的失败却为并购夯实基础

　　经历过联想多元化战略的人都知道，从2001年开始的联想多元化业务，除了
手机之外，到2003年无一例外地逐一夭折，包括FM365 、IT服务、板卡、IT 1 for
1 等。从2003年11月到2004年4 月，杨元庆带领最高管理层闭门开了一段时间的
会，对过去3 年进行总结和反省，对未来发展进行规划和调整。杨元庆在2005年
的誓师大会上这样评估这段经历：

　　　　　　　　　

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