第16节：联想整合战略的全景扫描(3)

　　联想中国的员工与IBM PCD 的员工心态迥异，并购宣布后的第二天即2004年
12月9 日，联想内部沟通系统做了一次员工的心态调研，回收了2100份有效问卷，
结果显示员工整体信心达到了历史最高，整体感觉、认同指数、信心指数、行动
指数等第一次全面超过4 分（满分5 分），而且级别越高，信心状况越好。

　　针对并购过来的原IBM 员工，杨元庆携新CEO 史蒂夫? 沃德（Steve Ward）
一起到全球各地进行了沟通，力保员工的稳定。由于IBM PC业务的主要负责人没
有发生变化，新任CEO 也是原IBM 高级副总裁，日常工作方式与习惯、与员工利
益紧密相关的薪酬福利等都没有发生变化，甚至还有更好的发展前景，所以大多
数的原IBM 员工基本都能够认同和接受并购。稍有问题的是日本员工、中国台湾
的员工，这里面掺杂着历史、身份的忧虑，但这些职业化的员工在沟通之后，也
能够平静地接受。经过一轮沟通和一系列保障措施的实施，原IBM 员工流失率控
制得非常好，总体没有超过2 ％。

　　回头分析其中的原因，无非有三点：一是海外整体就业的大环境，并不像中
国市场的人才紧缺，原IBM 员工跳槽之后并不能保证找到更好的机会；二是联想
实施了类似香港回归一国两制的做法，这些原IBM 员工周边的同事、上级老板、
工作方式、福利薪资等都没有发生变化，也没有出现他们要向中国人汇报的情况
；三是做了有计划的、详尽的沟通工作，让大家对未来发展有所了解，情绪稳定。

　　针对老联想的员工，并购的当天联想就召开了内部沟通会，这也是因为联想
吸取了2004年2 月战略裁员的教训。当时联想在裁员前和裁员后都没有与员工做
任何沟通，所以导致了员工士气大幅下降，特别是网上一篇《联想不是家》的文
章更是严重影响了联想历年营造的亲情文化。吸取半年多之前的教训，柳、杨两
人在媒体会一散场就马不停蹄地回到总部召开了联想中国所有员工的沟通大会，
包括不在北京总部的员工，都通过电话会议系统、视频会议系统、广播系统参加
了沟通会。会议的主题是“强强联手，打造PC领导企业”。

　　会议筹备期间还有个小插曲，由于并购消息在宣布之前属于绝密状态，公司
内部只有极少数人知晓，但沟通会要协调很多内部资源，这么大的一个全体会议，
叫什么名字？思来想去，组织者最后确定会议暂定为“联想20周年纪念大会”，
着实对内部员工“行骗”了一次。这可能也是联想历史上第一次“公司公开骗员
工”的行为了。

　　在沟通会上，杨元庆发言，他首次对联想人提出了文化融合的六字要求——
“坦诚、尊重、妥协”，希望能够把文化融合做好。在杨元庆讲话的结尾，他将
2004年12月8 日定义为“梦想实现的日子，新梦想开始的日子”，这或许代表着
杨元庆经历了一年多并购谈判、曲折反复之后终成正果的欣慰和期望。

　　　　　　　　　

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