第18节：联想整合战略的全景扫描(5)

　　杨元庆：过去不成功的收购更多的还是我们对战略想得不够和对被收购方了
解不透造成的，这次收购是在我们对战略做了充分的厘清和对IBM 做了透彻的了
解之后，做出的非常审慎的决策。我们同时觉得联想在过去20年里所强调的规范
管理和文化氛围的建设是我们能够实施这么大规模并购的前提条件，联想是中国
少数管理和文化能够与西方企业对接的优秀企业。

　　提问：和惠普或戴尔相比，我们的核心竞争力在哪？

　　柳传志：联想不管遇到什么挫折, 都在不断突围, 而没有溃散, 这是因为联
想有好的管理基础, 其实这是联想真正的核心竞争力所在。

　　提问：整合最大的难度是什么，是企业文化吗？

　　柳传志：1.客户流失;2. 员工流失;3. 业务整合;

　　4.文化磨合。

　　提问：联想的天条对原来IBM 的员工有效吗？

　　柳传志：无效, 要制定新的文化和规则。

　　提问：能不能用一句话来表述您对联想20周年的心情？

　　柳传志：以前的梦想实现了, 新的梦想开始了!

　　提问：问了这么多关于薪酬的问题了，请回答一次吧！交割后，我们与IBM
的薪酬水平差异要解决吗？

　　杨元庆：任何一个跨国企业，都会根据各个国家和地区的薪酬水平和用工环
境制定自己相对应的薪酬政策，不会全球一致。新联想作为一家更加全球化的企
业，中国员工的薪酬水平更有上升的空间，当然，对大家的能力和素质的要求也
会有提升。

　　提问：为何总部要设在美国，而不在咱中国的北京？

　　柳传志：因为市场是国际化的市场, 员工也是国际化的员工, 为了保证市场
不至于流失, 保证客户的承认, 所以把总部设在了纽约。

　　提问：收购之后最坏的打算是什么？

　　柳传志：底线是业绩没有达到标准, 有亏损, 不允许的情况是高层分裂, 员
工大量流失。

　　提问：作为联想的一名普通员工，您希望您的员工现在最需要保持一个什么
样的心态，首要的是做好哪方面的调整？

　　杨元庆：既不要太张狂，也不要太自卑，在与你们未来的外国同事的沟通和
交往中，把握好坦诚、尊重、妥协的精神，同时做好语言和文化方面的适应和调
整工作。

　　提问：联想的民族企业性质会有变化吗, 不管是在美国还是中国?

　　柳传志：联想集团的民族性应该逐渐淡化, 联想控股是另外一回事。

　　聚光灯下的联想人可能并不知道，在他们还沉浸在民族自豪的情绪中时，前
面还有各种各样从未遇到，甚至从未想到的问题在等着他们。

　　短暂的双轨期：双组织模式大获成功

　　联想整合的双轨期有些类似中国改革开放之初的“价格双轨制”，从诞生之
日开始就注定了这个时期会很短暂，是一个过渡时期。

　　　　　　　　

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