第20节：联想整合战略的全景扫描(7)

　　第一，联想并购之前所做的分析是比较透彻、到位的，IBM 的PC业务有很好
的客户基础和品牌基础，有很好的形象和影响力，这是业务能够持续赢利最关键
的地方。还有两家公司合并之后产生的协同效应也发挥了作用，IBM 的PCD 脱离
了原来IBM 高成本的管理平台，开始脱下西装炸油条了。

　　第二，联想和IBM 谈判非常成功，谈判的条款保障了并购业务顺利地从IBM
切割出来，保障了竞争力的建设，比如像服务条款那样属于过去的包袱，新联想
就不背了。

　　第三，整合的过程比较井然有序，一切都按部就班，联想并不像业界的其他
整合，宣布之后几个月内就完成，联想则考虑了分步去做。2005年1 —3 月，是
稳定客户、稳定员工的阶段，联想花了大量时间和精力跟客户、员工沟通，所以
结果是联想的客户和员工流失很少；4 —6 月，完成了总部职能（如财务、人力
资源、法务、沟通等）的整合，这样就形成了一个统一的指挥中心。

　　谈到为什么在整合之初，并行了联想国际、联想中国两个组织的时候，杨元
庆说：“由于两家公司业务交叉很小，我们并不急于把业务整合起来，这个阶段
保持客户与员工稳定是第一要务，因为整合毕竟会涉及组织的变化、人事的重新
定位等，必然会有一些大的动荡期，风险非常大，所以与其冒这样的风险，不如
把两个业务先保持独立运行，让双方队伍相互了解、彼此熟悉起来再做下一步整
合。”

　　两个组织并行阶段，联想整合项目第一次得到了中国政府高层的指示，2005
年6 月17日，温家宝总理视察联想，他说：“这次并购举世瞩目，是国际化的一
次重要尝试，一定要成功，我相信也会成功。成功不是现在，也不在今年或明年，
而在长期的检验，检验的重点正是创新，你们在市场占有的份额……把有利条件
转为优势，这是一个过程，这个过程靠人。”

　　温总理的指示包含了对中国民营企业走向国际化的期望，更承载着中国本土
民营企业国际化探索的历史使命。

　　三种文化并行的冲突与融合期：跑步进入整合时代

　　2005年9 月30日，联想进入加速整合阶段，全球统一组织架构，全球业务整
合开始。双方并行了5 个月的双系统将正式合并，包括产品、供应链、销售等业
务体系。9 月30日上午，全球组织整合沟通会在北京举行。杨元庆在大会发言中
提到，这次整合对新联想未来发展将产生深远的意义：首先，整合将帮助联想建
立全球统一的管理平台和指挥中心。第二，整合将有利于充分发挥原联想中国和
原联想国际的互补性，覆盖更广泛的市场，Lenovo品牌针对中小企业和消费客户，
Think 品牌针对高端客户，形成强大的产品组合。第三，整合将有利于提高效率，
降低成本，特别是研发资源、供应链资源的共享。第四，整合将帮助联想建立更
强大的业务模式，在全球推行“交易型”与“关系型”两种业务模式。

　　　　　　　　　

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