第21节：联想整合战略的全景扫描(8)

　　在杨元庆最开始的整合阶段设计里面，不会这么快地进入全球整合阶段，5
—9 月并行阶段所获得的经验和成绩使杨元庆做出了加快整合的决策：首先联想
稳定住了客户和员工；其次是联想有了一个较好的财务业绩；第三是在双方增进
了解的过程中，杨元庆对人员融合风险有了底线，为了尽快实现规模效应，所以
提前进入全球整合阶段。

　　11月1 日，联想在香港联交所公布了2005财年第二季度的业绩，这份成绩单
里，有几个重要的信息：

　　1.营业额的增长，主要来自新兴市场和新收购个人电脑业务的贡献，其中中
国和印度新兴市场的增长超过市场平均！

　　2.亚太区（除中国）首次扭亏为盈。

　　3.EMEA（欧洲、中东、非洲）继续亏损。

　　4.联想手机跃居国产手机第一。

　　2005年12月20日，联想集团宣布任命威廉? J.阿梅里奥(William J. Amelio)
为集团总裁兼CEO 。阿梅里奥此前是戴尔公司高级副总裁，兼任亚太及日本业务
总裁。新CEO 阿梅里奥上任，代表着以“稳定为要”的第一阶段结束，沃德也完
成了稳定的使命，联想进入“增长为要”的第二阶段整合。关于此次更换CEO ，
杨元庆在2010年亚布力中国企业家论坛第十届年会上谈到这个问题：“首先，选
一个老外来做CEO 实际上是我们并购初期就确定下来的，因为我们当时完全没有
国际化的经营，20多年都是在中国本土经营，英文也说得不太利索。一开始稳定
最重要，要让老的IBM 员工和客户不至于产生太大的振荡，要让他们信服我们的
产品和服务，最好就是选用一个IBM 的高管来担任CEO ，当时选定的是原IBM 高
级副总裁史蒂夫? 沃德。过了这个稳定期之后，我们就不能什么都不变了，不变
的话我们买它干什么？我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，
原来的IBM 高级副总裁沃德下不了手，因此我们就挖了一个高手。”

　　2005年12月20日任命阿梅里奥，当日股价收于3.725 港元，到2009年2 月5
日阿梅里奥卸任，当日股价收于1.46港元。期间最高股价在2007年11月1 日冲到
9.2 港元，最低股价在2009年1 月23日，跌到1.35港元（见图2-3 ）。阿梅里奥
这个长相酷似列宁的印度裔美国人，也曾经把联想股价推到了并购以后的最高点，
也曾经把联想股价拉低到并购以后的最低点。

　　这个阶段是联想整合最为重要的阶段，有三种文化力量在其中交织冲突。第
一种是老联想的中国人，他们求实、进取、有激情、讲精准，但是在一个国际化
组织里显得有些“土”，英语不够利落，国际化管理经验严重欠缺；第二种是原
IBM 员工，他们专业、职业，有丰富的经验和国际化的视野；第三种是后来阿梅
里奥引入的一系列戴尔系人员，他们狼性十足，讲究实效，看重效率，为达目标
不惜代价。三类人员就是在不断的融合和冲突中造就新联想的不断成长。从2006
年底至2008年北京奥运会阶段，阿梅里奥经过一系列的管理动作，把联想的业绩
推向了一个空前的繁荣期。2008年5 月22日，联想公布2007财年全年业绩，营业
额上升17％，达到164 亿美元（不含手机业务），税前利润（不含重组费用）大
幅上升237 ％至5.6 亿美元，利润率为3.4%。联想个人电脑销量年比年增加22％，
高于预示市场平均16％的增速。毛利率从过去的13.5% 提升至15％。就在2008年，
联想成为首家进入世界500 强的中国非央企。

　　　　　　　　　

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