第23节：联想整合战略的全景扫描(10)

　　整合中的文化建设

　　从2004年12月8 日宣布整合开始到2005年底，双方人员文化冲突问题虽然存
在，但比想象的要少。首先是“坦诚、尊重、妥协”的沟通原则，确保了联想在
进行文化整合过程中的基本准绳。其次，双方都处于PC领域，在对产业、市场的
判断和看法上惊人的一致；在企业文化、价值观上也高度一致，比如成就客户、
创新，都是联想与IBM 共同奉行的最高价值准则。第三，双方整合中确定了一个
基本的工作出发点——“赢”，如何通过整合实现最终的赢，在这个基本出发点
下，整合的各种决策变得非常容易和简单。

　　在整合第一阶段结束后，文化融合的进展可以通过以下数据得到验证：原IBM
全球电脑业务的员工离职率不到2 ％。

　　杨元庆2006年曾经在阐释联想国际化一年来成绩背后的文化因素时说：“联
想国际化的成功，除了战略的考虑以及之前做得非常细致的评估之外，很重要的
是靠自己的实力，包括管理、文化和业务模式等。过去一年中，我们花了很大工
夫让国际的同事认可我们的能力，首先最简单的是让他们看到我们的业绩，这是
硬道理；其次，大家还看到，我们在中国不是蒙着打，而是有一套战法，包括业
务模式和文化。”

　　也是从2005年开始，联想文化的风向标——《联想》杂志，作为联想内部的
官方媒体，也第一次有了英文文章，第一次有了投稿发表文章的洋作者。

　　鸡尾酒行动

　　2006年6 月26日开始，为了加速内部的文化融合，联想启动的文化鸡尾酒行
动（culture discovery ），开始专注、系统地进行内部的文化整合工作。这个
行动也是联想整合5 年中范围最广、时间最长、最为系统、参与人数最多的一次
文化整合行动。

　　鸡尾酒行动包括三个主要方面：

　　1 ．征集案例、文章，与外籍同事工作的感受、故事等，对中国与外国文化
种种不同的体察，对各式各样的文化及文化中的差异和冲突的体验与认识等。

　　2 ．网上大讨论。通过记叙、议论等方式，鼓励员工亮出自己的思想与主张。

　　3 ．趣味文化活动。包括中外礼仪文化、饮食文化、社交文化等讲座与论坛，
还有鸡尾酒party 等。

　　2006年9 月26日，联想在北京召开了“全球供应链中国全员大会”，CEO 阿
梅里奥亲自到场为空降的全球供应链新当家人加里? 史密斯（Gerry Smith ）引
荐。阿梅里奥在会上这样评价最近不断空降的戴尔高管：“我们正从戴尔引进一
些资深管理人员，联想是否会变得越来越像戴尔呢？答案是：肯定不会。我们正
在培养属于联想的独特文化。我们不仅只是联想的继承者，不是IBM 的PC事业部，
不是戴尔，也不是其他任何PC公司，我们是新联想。我想大家都明白我们公司文
化中的一些价值观：坦诚沟通、注重想法但不自负、做出承诺并遵守承诺、提供
有效反馈及共同庆祝成功。首先我们鼓励大家坦诚直接地沟通，其次我们鼓励勇
于做出并履行承诺，再次我们尊重创新想法并虚心思考，最后我们及时反馈个人
及公司业绩。”

　　　　　　　　　

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