第24节：联想整合战略的全景扫描(11)

　　柳传志对鸡尾酒行动非常关注，他亲自写信给全体联想人：

　　我们这个并购案，大致有三方面的风险，其中新企业的品牌能否被国际客户
承认、被并购企业的骨干员工是否愿意留任这两个方面的问题，是一个相对弱势
企业并购一个强势企业的特殊问题。而另外一个风险，即文化磨合，则是所有并
购案中共同的风险、共同的问题。现在特殊的问题解决得稍微好一点，而文化磨
合的问题则占据了联想并购案成败的重要位置。

　　需要磨合的方面，有战略问题、用人标准问题、激励方式问题、思想方法和
行为方式问题等。需要磨合的层面上，最重要的是董事长和CEO 的磨合，如果这
个层面的问题解决得好，下面层面的问题都会迎刃而解；如果这个层面的问题解
决得不好，形成疙瘩，即使下面的局部磨合得好也没有用。

　　我们对新CEO 的观察和了解也有一个瞎子摸象的过程：由局部到全局，由浅
到深。经过9 个月的反复了解，双方逐渐形成了相互信任、相互支持的默契，比
如什么类型的事情一定要双方都同意；什么类型的事情要互相通报；什么类型的
事情可以自己处理。要做到这种程度的默契实在是件不容易的事情，一是他们两
人都是性格有鲜明特点的人，都不是软弱或者盲从的人；二是双方的背景——社
会背景、文化背景、教育背景、工作背景都相差很大。今天可以说他们磨合得非
常成功，这个成功为公司上下各个层面的磨合奠定了坚实的基础，这个成功也为
上下各层面的磨合树立了榜样。摘自2006年8 月《联想》杂志中的《柳总对鸡尾
酒行动的回复》一文。

　　杨元庆对联想文化的阐释

　　谈到联想文化的特征和核心时，杨元庆认为文化有三个层面：第一个层面是
企业共同具备的核心层文化，比如核心价值观的成就客户、精准求实、诚信正直、
创业创新。第二个层面是适应行业和环境的文化特征，比如PC行业要求企业适应
变化的特质、效率、速度。第三个层面是行为层面，即如何适应企业不同发展阶
段的要求，比如老联想人习惯想好了再去沟通，西方人习惯多聊多谈，在过程中
得出结论；中国的同事更多的是把自己的边界条件划好，跟自己不相关的事情不
管，但国际的同事习惯于领导一个项目，可能是跨团队、跨边界的。联想和原IBM
电脑业务的员工，第一层面的核心文化非常相似；第二层面有很大差异，IBM 是
高投入、高回报的文化，他们不适合做毛巾拧水的事情；第三个行为层面，双方
都需要适应和改变，但IBM 的管理系统很完善，需要我们去学习，每个月、每周、
每天要做什么都很程序化，叫做管理系统（management system ），有了这套系
统，使得负责操作层面的管理层能够关注细节（down to detail），上面的人更
多的是回顾检查（review）。

　　　　　　　　　

下一章　回目录