第30节：联想整合战略的全景扫描(17)

　　鼓励年轻人的同时，这位已经66岁的联想的创始人，已经有了“廉颇老矣”
的无奈。

　　从这些年的誓师大会可以看出，联想不断根据环境的变化调整自己的目标，
而且联想逐渐从关注业绩指标转到关注企业的总体发展上，同时一步步实现国际
化的理想。

　　业务与业绩指标的变化

　　互补业务的模式给联想留下发展空间

　　老联想与IBM 的电脑业务，在业务模式上有着天然的互补关系。在新联想的
两类业务模式“交易型”（transaction ）和“关系型”（relational）中，IBM
过去PC业务约有75% 是关系型客户，而老联想中国约有60%~70% 的业务锁定为交
易型客户。在品牌上，Lenovo品牌关注的是中小企业与消费客户，Think 品牌重
点覆盖高端商用客户，一高一低，实现市场与客户群的覆盖。

　　从未来的发展潜力看，联想2005年在中国以外的业务中只有25% 为交易型客
户，而同期全球市场现状是67% 为交易型客户，可见联想交易型客户的竞争力在
未来发展中的潜力。

　　阿梅里奥在任期间频繁地“挥舞砍刀”

　　2006年3 月16日，联想在阿梅里奥上台后开始实施一系列的调整计划，包括
整合北美、亚太、欧洲的销售服务、销售支持和交付系统；在美洲、亚太和欧洲
削减1000个全职工作职位，占总员工数量的5 ％；梳理全球销售与市场组织，减
少销售结构中的层级，给销售负责人更大的权限；将全球台式业务集中到中国；
将目前的联想总部从纽约搬到北卡罗来纳州的罗利等。从这一系列的调整看，阿
梅里奥一方面从开源入手，不断通过整合组织来提升服务客户的效率，另一方面
从节流入手，不断通过供应链、人员费用、管理费用等入手削减支出。

　　2006年4 月至10月，联想集团的台式电脑业务单元历经6 个月的努力，成功
完成了台式运营中心从美国罗利向北京的全面转移，财务部门预测此举将会使国
际业务全年赢利增加6400万美元。此次战略迁移工作包括三大部分：一是组织与
人员的整合，市场、研发和相关的职能全部转移到中国；二是产品整合；三是国
际一流实验室的建立，2006年联想投资2000多万元的台式电脑实验室全面建成并
投入使用。

　　2007年4 月19日，联想宣布调整计划，在美洲、亚太、欧洲、中东和非洲区
削减1400个工作职位（包括外包岗位），占联想总员工数的5 ％，其中约750 个
职位将被转移到更靠近联想供应商和生产地的新兴市场。这样，净裁员职位约650
个。这是阿梅里奥担任CEO 之后在联想进行的第二次压缩费用调整。

　　2009年1 月8 日，联想集体宣布资源调整计划，2009年一季度将在全球削减
2500个岗位，约占员工总数的11％，其中包括经理级和高管层级。公司同时也将
削减支持费用和包括财务、人力资源、营销在内的行政职能费用。联想集团还计
划在2009年将高管薪酬福利降低30％~50 ％，这包括年度薪资调整、长期激励以
及各种绩效奖金。这是CEO 阿梅里奥上任后第三次举起削减费用的“砍刀”。

　　　　　　　　　

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