第40节：从高管开始的人力资源整合(1)

　　第三章从高管开始的人力资源整合

　　业界数据表明，企业并购后被并购方管理人员的流失会比较严重，迫切需要
进行人才的储备与培养。

　　在并购后的第一年，被并购方的47% 高管会离开，在头三年里，被并购方的
75% 高管会离开。数据来源: Galpin, Herndon,“The Complete Guide to Mergers
And Acquisitions”。

　　被并购方的管理者流失率会在并购后第一年的25% ，上升至第五年的59% 。
数据来源: Industrial Relations Center, Queen’s University, Canada。

　　被并购方的高管流失率在并购后的头两年从并购前的10% 上升至30% 。数据
来源: Harvard Business School, 2003 。

　　看着这些让人心惊肉跳的数据，联想的决策层在2005年一开局，首先做的事
情就是把双方的“军衔”做个梳理比较，做出新联想的内部管理者层级体系，然
后把所有的干部对号入座，从职位（title ）上平衡和稳定管理层。联想职位对
接方案从2005年1 月开始至5 月12日初步完成，历时4 个月。

　　“军衔”对接

　　并购之初，双方的内部职位体系存在着很大的差异，我们先来看一下当时IBM
的内部职位体系。IBM 在公司整体的职位体系中，设置了对应的级别（band），
在一定级别之上定义为高管（executives），这个高管群体占总人数的比例有一
定限制，当时是1 ％。职位层级与职位名称对应关系如表3-1 所示，其中级别D/C/B/A/AA
属于高管层。

　　表3-1IBM公司的职位体系

　　IBM 的这个职位体系，最大的特点就是对外的职位称呼和对内的级别完全分
开，既有利于内部的体系清晰、为员工提供明晰的发展路径，又有利于员工对外
展开工作。另外在IBM 内部，总经理（general manager ，GM）的职位仅限于区
域负责人使用，如中国区总经理、美国区总经理。

　　而并购前联想的内部，也有类似于IBM 级别体系的薪酬等级，但是这个等级
是严格保密的，员工只清楚自己的工资级别。而员工能够看得到的发展路径，仅
有那些管理者的职位体系，这也带有明显的中国企业特点。联想管理者职位体系
也经历过扁平化的变迁，在2000年之前，联想管理者共有11个层级：

　　1.总裁

　　2.高级副总裁

　　3.副总裁

　　4.助理总裁

　　5.部门总经理

　　6.部门副总经理

　　7.部门总经理助理

　　8.部门业务总监

　　9.部门业务高级经理

　　10. 处室经理（A 级经理）

　　11. 处室副经理（B 级经理）

　　这些管理层级的存在，在特定的历史时期是有一定合理性的：一方面，随着
联想的业务规模逐步扩大，工作复杂程度不断提高，工作分工的细化产生了越来
越多的新岗位；精细化的管理要求随之配备越来越多的管理岗位。另一方面，公
司要考虑员工的职业发展空间，对于优秀员工的晋升需求，管理层级的细化给员
工提供了多层的发展台阶，使员工更容易获得晋升的机会，所以自然就衍生出很
多的管理层级。

　　　　　　　　　

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