第42节：从高管开始的人力资源整合(3)

　　级别：是雇员的内部职位等级，通常是公司薪酬福利的依据，正式文件不公
开。

　　在新的职位体系下，老联想的很多管理者的职位都发生了变化，例如老联想
的某个区域总经理，在新的职位体系下应该这样表述：

　　职位：高级总监

　　角色：××区总经理

　　高管末班车

　　新的职位体系确定了，接下来就是极为敏感的人员对应。其间的主要矛盾在
于进入新联想高管群体的人数是严格确定的，因此造成的现实问题就是僧多粥少。

　　为了体现公平，当时杨元庆给出的意见是，老联想和IBM PCD 各有90人可以
进入新联想高管层，且在一年之内保持稳定，不进行内部晋升。但联想当时的部
门总经理、助理总裁、副总裁、高级副总裁的总人数是96人，同时还有一些优秀
的总监等待提拔。这是一个很棘手的问题。这趟新联想的“高管末班车”，等车
的人很多，但车票却有限。

　　人力资源首先做的事情，就是确定标准，这个筛子如果宽了，放进去的人多，
名额不够；如果窄了，放进去的人少，名额浪费。几经研讨，最后确定从以下几
个方面制定标准，同时也允许一部分优秀总监提拔进入高管层。

　　首先是针对现任的部门总经理及副总，主要从个人历史业绩、基本资历、管
理能力、潜力评价结果等几个方面来评估，进行了第一次大排队，淘汰了业绩差、
管理能力弱、潜力低的一部分人员。

　　其次针对当时的总监层面人员（当时老联想大约有230 个总监），由其主管
副总裁提出人选建议，可以在本次晋升到高级总监，候选人的硬性标准是：担任
总监时间超过两年；过去一年潜力评估结果为高潜质；能力评议在公司平均值以
上；过去三年内业绩考核至少有一次为优秀。软性考虑的因素有：现担任重要的
专业岗位、有在一年内担当第一负责人的潜力、有可能在未来国际化公司中承担
重要角色的人员。

　　最后，把这两部分的候选人提名上报到决策层，再经过复杂而漫长的斟酌，
最终批准了5 位高级副总裁、19位副总裁、3 位助理总裁、62位高级总监进入新
联想的高管层。有十多位原总经理人员落选，相应的有十几位总监得到晋升。

　　名单确定了，也得到批准，接下来就开始了艰难的沟通过程。进入高管层的
人员很好沟通，“恭喜你拿到高管末班车的车票了”，这是一个足够好的激励。
但没有拿到车票的人怎么办？为了保证业务的稳定运行，最后联想选择了一种双
轨道运行方法。针对进入高管的人员运行新职位体系；针对落选人员，运行老职
位体系，仍然保留其原来的职位和待遇，将来再慢慢调整。

　　　　　　　　

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