第43节：从高管开始的人力资源整合(4)

　　“不当官也有奔头”终于落到实处

　　“不当官也有奔头”，是2000年联想研究院第一次在内部做“研发专业序列”
项目的时候提出的响亮口号，鼓励研发人员不要一味地追求当管理者，而是为更
多的研发人员开辟另外一个发展路径——专业序列。

　　从2000年建设并推进专业序列开始，一直到联想并购整合之前这5 年的时间
里，联想的专业序列覆盖的职位不断扩大，包括销售、人力资源、财务、法务等
多种职位都逐步建立了自己的专业序列，为员工的专业化发展和晋升提供了路径。
但是，有一个一直困扰人力资源的问题，那就是：员工的专业序列如何与薪水同
步？

　　这里要补充一下的是，并购前联想的窄带薪酬体系是“岗位定薪”，即不管
你多专业、能力多强，主要的定薪依据是你从事何种岗位。岗位责任大、难度大，
那薪酬就高，反之就低。所以联想在推行专业序列时，面临最尴尬的员工问题就
是：“我晋升到专业序列的专家级别了，你们也说这个级别和总监是一个层级，
那我的薪水何时能调到总监的薪水级别？”

　　这确实是一个麻烦事，一方面如果沿用原来的“岗位定薪”不可能调整薪酬，
因为专业序列是职称的晋级，不代表岗位的变化；另一方面，如果员工走上专业
序列但没有实质的待遇变化，就会影响专业序列的可信度。所以在很长的一段时
间里这个问题一直无解。并购整合开始以后，联想人力资源部门详尽地学习了IBM
的整套人力资源管理体系，发现IBM 在这个方面做得很好，有很多值得借鉴的地
方。

　　IBM 全球几十万员工都建有清晰的岗位序列，全球几十万人使用统一的岗位
序列体系和规则。48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，并且每年根据业务
变化情况及时调整更新。IBM 的专业道路清晰，岗位序列是人力资源管理体系尤
其是薪酬体系的基础，并基于岗位序列建立了宽带(broad-banding) 的薪酬体系。

　　而在2005年的联想，68% 的员工尚未建成与其岗位相对应的岗位序列，未建
立岗位称谓规则，这部分员工的专业发展路径不清晰，非常不利于专业人才的发
展和保留。同时，薪酬体系缺乏规范的岗位体系作为基础和依据，也不利于与市
场薪酬数据做对比，定薪缺乏足够的客观依据；那种窄带的多级别薪酬体系不利
于能力和绩效导向的建立，更不适应扁平化的组织结构。继承并改进了IBM 的岗
位序列及薪酬管理体系之后，新联想才真正意义上有了一套行之有效的专业序列
管理方法。

　　高管团队从一元化到多元化

　　在并购之前的联想，出任副总裁以上职位的人有两类，第一类是因为并购产
生的高管，如2003年联想IT服务并购中望，任命中望董事长孟霖为副总裁，联想
IT服务并购汉普，任命汉普董事长张后启为副总裁，将惠普的马越空降为副总裁
负责IT服务等；第二类是联想内部培养提拔的人员，这些人共有的特征是“业绩
出色＋资历深厚”，都是千锤百炼、久经考验的“老联想”。在2004年联想并购
之前，这一类的人员包括：

　　　　　　　　

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