第50节:从高管开始的人力资源整合(11) 联想从20世纪90年代末开始,也经历了这两个阶段:从1998年到2002年之间, 联想内部的培训多如牛毛,公司最后重视到把培训业务专门从人力资源部剥离出 来,于2001年成立了“文化培训部”,并拨出营业额的若干百分点作为培训预算, 希望通过培训提升全员的能力,提升组织的竞争力。 从2002年开始,联想也开始大批引进高薪水的职业经理人。而之前的联想, 几乎没有一名“空降兵”,全部自己培养。2002年联想的核心高管团队——总裁 室的人员中,全部是自己培养出来的干部。而到了2004年并购之前,公司内部已 经开始有了一批从惠普、戴尔、IBM 等世界级公司招募的中高层管理者。例如曾 经担任副总裁的马越(原惠普中国副总裁)、张后启(原汉普咨询董事长)、伊 敏(原壳牌中国培训总监)等。而这期间,由于联想内部对于引进人才的文化准 备不足,一度对于外部人才的吸引保留能力很弱。数据显示,2003—2004年,除 IT服务(属于联想兼并业务并最终出售)以外引进的高级人才18人,2005年6 月 仍然在职的仅剩5 人,流失率为72.22%。另一个数据显示,截至2005年,联想内 部的高管群体中有30%是应届毕业即加盟联想(以下简称应界生),属于土生土 长的联想人。其中总裁室27人,平均司龄13.4年,应届生10人(37% );总经理 73人,平均司龄8.9 年,应届生20人(27% );总监228 人,平均司龄7.4 年, 应届生59人(25.9% )。这两组数据表明:联想在国际化之前,内部培养能力大 于吸引保留高级人才的能力。 并购完成之后,国际化的人才缺口又成为联想的软肋。应届生虽然对企业认 可度高,并在联想发展历史上创造了巨大的财富和价值,但是没有管理国际化企 业的视野和经验,加上过去3 年沉淀下来的职业经理人少之又少,联想如何应对 国际化带来的人才紧缺的挑战呢? 人才培养的规律是,培训在培养中的价值大约只占10%,工作中的人际辅导 约占20%,剩余的70%则主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄 明白这个道理。人才的培养过程是需要时间的,所以2005年联想出台了一系列的 政策,包括从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面,鼓励各个部门储备、培 养未来的国际化人才,具体措施包括: 招聘和培养数量的要求:每个价值链部门最少招聘、储备2 名外部国际化人 才和培养2 名内部有国际化潜力的人才。 为国际化人才储备创造环境:明确岗位是副总裁助理、2 in 1 box(2 人并 行做一个岗位)、设立外部招聘高级人才绿色通道,为每个部门增设特殊岗位编 制等。 招聘外部人才:高层管理者主导外部人才招聘工作,在内部进行国际化人才 举荐,高管亲自担任指导人等。 2005年开始,联想经过了集中的外部招聘,挑选出了几十名国际化人才,这 些人有几个共同的特点: 1 .英语口语流利; 2 .具有海外留学或工作背景; 3 .工作年限短,职业价值观简单,容易融入联想。 当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理,主要任务就是 陪同高管出席各种会议,特别是在英文会议上充当翻译。 针对内部人才的培养,联想还启动了一系列培养计划,包括TOP 100 计划, 即选派100 名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习,配备外国高管担任导师等。 2005年开始储备的国际化人才,数量最多的还是依托外部空降人员,特别是 从国际化企业来的中高端人才。而且由于联想国际化之后的土壤更加包容、职业 化,所以从2005年开始加盟的高级人才相当多的一部分得到了成功保留。 本书精华已为您连载完毕,谢谢阅读。