第33节：第9章比竞争对手早到5分钟(2)

　　由于获得了很好的管理成效，于是这种严格的管理制度推广到整个伊利，并
形成了一种法制化管理风格。这在当时的传统行业里是很少见的，更别提是在国
营企业。法制化管理使整个伊利具有了一种强烈的竞争意识，从而为以后发展成
为“狮子”奠定了基础。

　　1999年牛根生建立起蒙牛时，伊利已经成为草原上的一头狮子。而“白手起
家”的蒙牛实力孱弱，只是数千只羚羊中的默默无闻的一只，这时只要竞争对手
稍微用点力，就能轻而易举把蒙牛打垮。

　　牛根生知道如何利用别人的优势，回避自己的劣势。他把他在伊利时所创立
的管理制度及竞争意识复制到了蒙牛身上。譬如利用大众护弱的心理，提出“草
原品牌，一荣俱荣，一损俱损”；保持谦虚的态度来向竞争对手学习，打出了
“向伊利学习”的口号；借势央视打响了全国品牌，借势利乐完成了工厂流程和
厂房的建设，借势国际资本快速融资，快速上市。加之蒙牛人“羚羊”的忧患意
识和草原人的干劲，蒙牛迅速成长起来了。

　　蒙牛认识到，只有处于生态链的最高一层，只有快速地成长起来，才能抵御
比较大的风险，才能获得好的生存环境、得到更好的发展机会。结果，伊利等老
牌乳品企业在后面追呀追，蒙牛这只羚羊只能在前面全力以赴地跑呀跑。终于蒙
牛跑出了火箭的速度。

　　蒙牛如何才能继续保持如此迅猛的发展速度呢？对此，牛根生常用狮子和羚
羊的故事，来强调“快”的重要性：

　　羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，如果狮子跑不过最慢
的羚羊，也会被饿死。自然界的竞争法则就是这样生死时速。面对同城而居的强
大竞争对手伊利，不管蒙牛愿意把自己当作羚羊还是狮子，它都不得不跑得更快。

　　有趣的是，伊利同样把这个故事作为竞争意识的一个形象的表述。“那时候，
在伊利内部，流传着一个关于狮子和羚羊的寓言。”现任伊利总裁潘刚说，“羚
羊在前面跑，狮子在后面追，羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没的吃。这
就是优胜劣汰的自然法则。我们希望能跑得更快，不被追上，但正是有狮子在后
面追，才让我们跑得更快。”潘刚发现，总做一只被追的羚羊就丧失了发展的主
动权。他开始改变策略，让伊利承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶营
养知识之类的责任，并且在2005年实施二三线市场下沉战略，2006年实施织网战
略。

　　可以看出，这两家都以羚羊来比喻自己，而把对手奉为狮子。

　　至2004年，蒙牛已实现销售收入72?14 亿元，同业排名第2 位。2003～2004
年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一。2004年，蒙牛冰淇淋也夺得全国销
量第一。可以看出，蒙牛在乳品企业内已经处于数一数二的位置。这时，称蒙牛
为“狮子”并不为过。狮子是草原的霸主，虽然改变了身份，竞争的环境变了，
但适者生存的竞争法则并没有变。牛根生意识到企业界存在的“成功之后的衰败”
的定律，成功的企业内部会慢慢滋长一种自我满足甚至是傲慢自大的情绪，从而
会使企业丧失清醒认识自我和周围环境的能力。因此，牛根生一直用狮子和羚羊
的故事来告诫员工。

　　当蒙牛处在国内乳品界领先企业位置时，面对的将不只是国内的企业，还有
国际上的知名企业。环境变大了，竞争也就更激烈和复杂了。牛根生认识到，在
国际上，蒙牛还只是一只羚羊，因此还需要更快速的发展，以打响民族品牌。因
此，牛根生果断进行了企业内部管理层的接替、制订了世界牛的战略计划、建立
了与国际顶尖乳品企业的新的合作关系，促使蒙牛进入了一个快速发展的新阶段。

　　　　　　　　
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