第16节：第一章"教父"的黄昏(15)

　　"It's interesting （有趣），那你能给我个example （例子）吗？" 戴安
娜把身体前倾，微笑地直视着罗伯特。

　　" 比如我们的销售支持，每个月都要做很多的report（报告），南京分公司
需要一个sales support （销售支持）来作report，她会上报到华东区域，那里
的sales support 要进行check （核查）, 再上报到总部的市场部，由总部再来
汇总、复核一次。你想想，同样的一件事情，需要三个全职的员工来做，我看不
出在这一级级中间，都有什么value （价值）可以contribute（贡献）。这是其
一。另外，各分公司经常要进行一些市场的promo （推广），他们会提交方案到
华东区域，而华东区域要当一次二传手再报给总部市场部审核，再到财务批费用，
由于中间的环节过多，我听说，就曾发生过经费到手，市场的机会却错失，最后
做出来的活动效果差强人意的情况。"

　　" 这就是公司现在提出要贴近市场、贴近客户的原因，现在的架构会有很多
的redundancy（冗员）出来的。" 戴安娜的语调突然提高了，" 我觉得，我们目
前的top priority（要务）就是要对整个中国区的架构进行分析，从HR的角度提
出建议，看如何使公司运行的效率更加的effective （有效率）。听说最近有经
销商告我们的区域销售经理，现在是什么状况呢？" 罗伯特还在回味戴安娜刚刚
的话，没想到她的话题突然转到肖兵的事情上来了。

　　" 是这样的，经销商还没有起诉，只是扬言要肖兵下课，否则他们不会罢休。
从我们掌握的信息看，肖兵是有问题的，因此我们HR能给到管理层的建议是，肖
兵不能再继续担任华东区销售经理了，公司必须严肃处理。不过，你也知道，现
在中国的劳动法律环境比较偏向员工，公司必须有非常扎实的证据才能保证万无
一失，我也想听听你的意见。" 罗伯特谨慎地试探着。

　　" 渠道销售中那些tricks（名堂）我也略知一二，听说这都是中国特色，是
吗？" 戴安娜在说这些话的时候，罗伯特明显感觉她有一种优越感。

　　" 其他公司也有类似情况。比如在零售业里，跨国公司在中国搞的一些行规，
好像超市里盛行的向供应商要这样那样的赞助费、店庆费、上架费，在国外就没
有的。新加坡那边有吗？" 罗伯特说。

　　" 这个我不清楚的。Anyway（不管怎样），我估计其他的区域也还存在类似
的现象。你对这些渠道销售经理的素质怎么看？" 戴安娜把话锋一转，又回到渠
道销售上来。

　　" 我的看法是，这帮人搞定经销商关系是有一套的，公司这几年的发展跟他
们扩大经销商网络有直接的关系。但他们在一个地方待久了，难免跟经销商裹得
过紧，有一些不规范的东西在里头。单纯从销售人员的素质来看，很难说渠道销
售经理的素质就一定不如重点客户销售经理，我设想明年推行一个销售人员的素
质模型，你认为需要把这两类销售分开做吗？" 罗伯特试探着问。

　　" 推competency model（素质模型）当然好，这样我们在甄选人才和发展人
才的时候就有了criteria（标准），不过，我认为没有必要把销售人员分成直销
和渠道销售，而是应该只有合格的销售和不合格的销售。" 戴安娜的回答非常坚
决，" 你正好可以把这项工作放到明年的重点来推动，因为，接下去就要对所有
的sales forces（销售队伍）进行整合，我们从HR的角度在给到公司的建议时说
符合什么样标准的sales 才是我们要留住的人才。"

　　　　　　　　　　

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