第44节

    在这儿能将我最了解的最有效地运用。但在金融部门工作还为我提供了一个保
持对现状的了解，并因身处其中而获得知识和见解。这将有助于提供一个我参与所
关心的公共政策问题的基础，并使我为这些问题的解决贡献的努力更具价值。财务
上我并不紧张，但我也是个有适度的商业追求的人，我觉得自己想得到财务上有所
回报的东西。最后，不管什么原因，实际上我觉得大型组织的管理问题非常有趣。
(我的大多数朋友认为这是个人性格问题，我应当以另外的某种方式来解决。)但我
的另外一些工作选择标准使事情变得复杂。我非常清楚副手与部长之间的区别，非
常清楚负很大责任与负最终责任之间的区别。我在高盛公司和财政部负的都是最终
责任，我不希望还是这样。我已经进入了生命中的这样一个阶段，这时我想生活得
稍有不同，有更多的时间和精力放在家庭、垂钓、阅读以及我关心或觉得感兴趣的
任何事情上面。因此，我不想成为首席执行官。

    但不管到哪儿，我又确实想成为核心管理结构中的一部分。一位离开克林顿政
府并在一家金融公司担任非常有吸引力的高薪职位的同事对我的思考有很大影响。
他到财政部来拜访我，说：“我获得了一个极好的工作，但我从未成为核心管理层
的一部分。而如果未能进入核心管理层，就缺少了些什么。你感觉不到你是这个世
界的核心部分之一。”他说的这些我深有同感。经历丰富的人在外人看来一般都是
公司的重要人物，而实际上他们在管理上不能发挥真正的作用。从这一点出发，我
在工作的寻找中增加了这一标准。

    利用作为老政治家的一种类型的前财政部长——尽管我既不算老也不是政治家
——来提供建议，与客户打交道，就像亨利·福勒受雇于高盛公司发挥的作用一样。
这可能几乎对任何金融机构都有吸引力。但在核心管理层中制造一个职位是更大的
挑战。将这样的一个人放入组织的高层可能会令人尴尬。他不想做首席执行官、首
席运营官或首席财务官，也不想在任何有关公司业务的问题上有决策权。那么他做
什么，如何融入组织？

    我真正努力想为自己制造的是一种类似顾问的职位。或者成为一个不管部部长，
在许多领域都可以插手。在财政部时，有一段时间我很想找一个顾问来为我发挥这
种作用——他应当非常有经验，但没有他自己的安排，能成为我和部里其他人的咨
询人。如今我在私营部门为自己寻找那样一个职位。理论上这是一个非常好的管理
主张。许多首席执行官都会从一个忠实于本机构、但在重大决定中又没有自己的利
害关系的人提供的建议中受益非浅。但由于种种原因，在实践中这几乎从来没听说
过。大多数的总裁可能都不希望在他们自己的公司里出现一个有独立立场的人物。
这样一个来自公司外部的人似乎很容易看成对公司其他人的威胁。有着必需的责任
能力和经验的人中也不会有很多会满足于只是提供建议——这些建议完全可能被忽
视。

    我也不能肯定是否有人愿意创造我所寻求的那种角色。但几乎所有我认真谈过
的公司都提出了某种办法，这些办法彼此都略有差别。这些公司的解决办法都是非
常规的，因为这种情况是非常规的。大多数的可能办法都涉及以不同的方式成为董
事会的非执行董事长或成为董事长办公室的一部分。有一家公司提议我管理一个类
似公司内部思想库的机构，另一家公司提议我关注高级管理人员的代际过渡的指导。
每一个提议都代表一种潜在的具有吸引力的机会，但是他们的可行性都在某种程度
上有疑问。

    我快要作出决定时，朱迪在大都会艺术博物馆为我举办了一个“欢迎回到纽约”
的宴会( 这可能是她的一个聪明的方法，以此确保我不会在华盛顿找另一份工作) 。
花旗集团的联合首席执行官桑迪·维尔也在那儿，我们聊天时他邀请我到他办公室
谈一谈。

    我说：“很高兴和你谈话如果你愿意的话。但我可以告诉你我就快接受别的工
作了，我也不认为在花旗集团工作是我想要做的事。”我不想和桑迪在虚假的借口
下会面。但桑迪还是想谈一谈，于是我到他办公室见他。

    桑迪是个著名的推销员。他使花旗集团听起来像一个令人向往的地方。他告诉
我花旗集团的业务遍布102 个国家，从事多种多样的活动：投资银行业、保险、零
售和商业银行、信用卡、资产管理、一家私营银行以及在新兴市场参与几乎所有业
务。结果我们谈了好几个小时。花旗集团是联合首席执行官制：桑迪和约翰·里德
由于花旗集团和旅行者集团的合并而被带到了一起。这是一种非常规的结构。媒体
的报道也表明他们之间也存在着问题。直到我到花旗集团以后才明白的是，尽管桑
迪和约翰的个人关系非常好，而且两人都非常能干，他们的工作关系却不是同样有
效。

    见过桑迪以后，我会见了约翰，然后我又见了桑迪。似乎在一个月里几乎他每
天给我打电话。我开始产生这样一个感觉，尽管桑迪有着性格豪放霸道的名声，我
还是可以和他共事的。在大概是第四次见面以后，我对朱迪说：“你看，我并不太
想干，但这个地方确实非常有趣。”而她回答说：“这是头一个你似乎真正感到激
动的职位。难道你不该干吗？”

    于是我干了。宣布后不久，阿尔·亨特在《华尔街日报》上发表了一篇专栏文
章，批评我接受私营部门高薪工作的决定。他对我重返商界感到失望，说我可以在
其他地方发挥更大的作用。我对阿尔非常尊敬，但我不明白我为什么不能做我想做
的事，或者为什么就因为我曾经为公众服务过我就得变成修道士。而且，我确实也
想继续涉足公共政策和社会活动——实际上，我和花旗集团的合同特别说明，我的
一部分时间要花在这方面，在这些问题上我也会表达自己的、独立的看法。如果阿
尔的立场变成标准，我自己觉得，商界的人可能会因此而不愿意进入政府——这对
双方都有害。这就会带来某种更像欧洲体系的制度——公务员和政客很少有私营部
门的经验，而私营部门中懂得政府运作的人也相对较少。我还认为，在有关我在阿
尔所关心的问题上发挥我的能力的方面，阿尔忽略了重要的一点。如果我对这些问
题的理解不仅基于我在政府的工作经验，也基于与全世界的金融事务和市场保持最
新的接触，我的贡献会大得多。按鲍勃·斯特劳斯的说法，如果我不让自己重新投
身企业和金融界，我瘪成葡萄干的速度就会快得多。



    由于前面阐述过的原因，在政府工作比我从事过的任何一项工作都费神得多。
工作总缠着你，你总处在公众的视线之中。你永远不会完全清楚自己的角色。你的
计划随时可能被打乱。在私营部门你也会有类似的经历，尤其是在问题出人意料地
爆发时。但除非是在极特殊的情况下，压力的程度和发生的频率都不能与政府部门
相比。就任在花旗集团的新职务时，我希望的是能更多地控制自己的时间——这既
指更自由地做我想做的事，也是指有更大的自由感。

    我记得曾与萨姆·纳恩有过一次交谈，他在我离开财政部之前的几年从参议院
退休了。萨姆告诉我要当心，因为我很快就会发现自己承担了太多的责任。他说那
正是离开参议院后发生在他身上的事。我说：“萨姆，我知道你可能碰到了这种问
题，很遗憾。但事实上我很了解自己，我知道这方面我会处理好的。”尽管我通常
会对自己做的任何事都非常投入，而且对几乎所有事都感兴趣，但我觉得自己有自
知之明和自制力来过一种合理平衡的生活，这一次会管理得有所不同。

    但我很快就发现，自己陷入的正是萨姆·纳恩所描述的那种境地。这部分是因
为我对自己判断错误，也是因为我低估了花旗集团以外的世界提供的机会数量之大，
同时也是低估了花旗集团的规模和业务范围有多么大。作为世界最大的金融公司，
花旗集团从事所有业务，既有这一行业中最大的新兴市场交易业务，也经营着世界
最大的信用卡业务。从外部是很难感受这种业务规模和范围意味着怎样的复杂性的。
我离开时，高盛公司有6000名雇员，这在我看来似乎已是规模巨大了。我在高盛公
司期间，我们只进行过一次兼并，接管了商品期货交易公司J · Aron 公司。而我
加入时，花旗集团有18万名雇员，一般每年都进行好几次兼并——其中会有一次或
更多次是大型兼并。 

    我试图以我通常的方式来掌握公司的活动：掏出黄色拍纸簿，四处走动，与人
谈论其业务。我在财政部时的助手主管迈克尔·弗罗曼也来到了花旗集团工作，他
伴随着我。但我们所发现的与我的期望完全不同。比如，我以为信用卡业务部是一
个坐满了跟踪支付记录的职员的办公室。而实际上，这是项精算业务，一大群拥有
研究生学位的人使用他们开发的极其复杂的统计模型并不断进行试验，其中还包括
27位博士，他们获得学位的领域与“决策管理”有关。他们利用计算机模拟来检验
信贷决定，并用模型来推导信用卡条款或营销的小变化会怎样影响消费者的行为，
并进而影响企业的回报。

    很快我就开始了解其他的我以前从未打过太多直接交道的金融领域：商业贷款，
消费者银行业务，资产管理，私人银行服务，次优贷款以及一系列的新兴市场业务。
我花了一年中的大半时间，只获得了对花旗集团及其多种多样的业务的初步认识。
在那一年，我开始觉得自己个人在公司的投入要比原设想的多得多。

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