解决问题
不管你怎样做事,有时总会出错。作为一名经理,你会经常被指派出纠正这些
错误,或者雇佣其他人替你去做。
解决问题时,你必须具备诊断能力,以后量困难的大小,必须具备专业技能,
以选择合适的解决方案并决定如何实施;还必须具备管理技巧,以执行解决方案。
解决问题的过程可以分为三部分:·制定计划;
·诊断;
·治疗。
■ 制定计划
即使你决定不聘请管理咨询顾问,亲自处理问题,你还是要参阅管理咨询方面
的书籍。一名优秀的管理咨询顾问在处理问题时会采取下列步骤:·分析当前形势
——发生了什么事情,以及为什么发生。
·为解决问题制定可供选择的方案
·进行最优秀方案决策,说明实施方案的成本和收益
·确定实施方式——应该如何实施方案,需要多长时间,由谁来实施,以及使
用什么资源。如果需要分阶段实施方案,要明确各阶段的具体任务,并作出一个总
体规划。在计划阶段最重要的是确定问题所在,并清楚目标和调查范围。明确了问
题所在,就等于把问题解决了一半,而且是最难的一半。剩下的一半就可以按照一
定的分析方法很自然地解决了。
一旦你知道了问题所在,就可以确定你的行动目标,并为调查人员(包括你自
己)划定调查范围。你的行动应该包括:对问题进行陈述;决定由谁以及怎样解决
问题,将要达到什么目标,到什么时候结束等等。所有相关人士都应该了解这些内
容。
下一步是规划任务委派。这里需要决定四点。所需要的信息,从何处获得信息
;如何获得信息,由谁接收信息。列出需要的事实以及可以提供这些事实的人。记
住,你所获得的信息中既有客观事实,又有主观的意见,所有的数据都有赖于人的
解释。将那些可能了解事情的发生过程及原因的人列出;还有那些可能对下一步怎
么走有真知约见的人。
然后作出你的规划。注意,你需要信息。要经常告诫下属,你希望他们对问题
有独特见解,并有证据支持其论点。
成功动因成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 诊断
诊断就是找出症状,然后发掘问题产生的原因。可能存在大量证据,熟练的诊
断师会将事实解剖,按照与问题的相关程度进行分类,并提炼出有用的事实,直到
取得能揭示问题原因和解决要点的关键信息。
分析能力是诊断中的一个关键因素,可以使你从大量事实中去粗取精,去伪存
真。首先要搜集事实,然后对每个事实进行严格检查,以便决定哪个事实是重要的。
这一过程是相当重要的。
在诊断过程中,你必须保持坦率的态度,不允许有先入之见或被任何人的意见
过份影响。要认真倾听和观察,直到你将所有事实与全部意见比照后才能作出判断。
同时,尽你所能争取有关人士的支持和兴趣。如果你能减轻他们自然的恐惧和
怀疑反应,那些了解问题所在的人就会向你透露一些事实和想法;如果你做不到这
一点,就可能无法获得这些信息。
■ 解决问题时应该进行分析的因素一览表
应该把你的诊断建立在对可能导致问题发生的因素的分析上,这些因素包括:
人的因素、体制的因素、结构的因素和环境的因素。
人的因素
1. 员工犯错误了吗?如果犯了的话,为什么?是因为员工本身能力不够,还
是因为管理或培训的失误?
2. 如果是管理的问题,问题的根源在于体制、结构、还是管理者本身?
3. 如果从事工作的人能力不够,那么当初为什么选他们做这项工作?
体制的因素
4. 坏的体制或程序对问题的发生负多大责任?
5. 错误在于体制本身吗?它们是设计得不好还是不适合企业的实际情况?
6. 还是运作或管理体制的人的错误?
结构因素
7. 组织或管理结构对问题发生负多大责任?
8. 人们了解组织对他们的期望吗?
9. 将各种活动分组是否符合逻辑,以便可以对其进行足够的控制?
10. 经理和工长是否清楚他们有责任保持控制?他们有效地履行其职责了吗?
环境因素
11. 在何种程度上,问题是由人无法控制的环境因素导致的?例如,外部的
经济压力和政策变化是否产生了有害的后果?
12. 如果存在外部压力,组织对它的预期和反应足够快吗?
13. 是否有足够的资源可以使用?如果没有的话,为什么没有?
■ 治疗
诊断就应该指出治疗的方法。但是这可能还意味着,你必须对不同方法进行评
估。很少存在“最优方法”,只能是在可供选择的方法中挑选。你必须将挑选范围
缩小,直到经过仔细的权衡利弊,选出一个相对来说更好的方案。
你的诊断应该确定了问题在何种程度上是由人、体制、结构或环境因素造成的。
通常情况下人此较容易犯错误,因此很可能要对问题发生负主要责任。如果真是这
样,切记不要不分青红皂白地把犯错误的人批评一通,你的工作是建设性地解决问
题,使下属得到进步,而不是毁了他。
要避免过份理论化,充分考虑环境的影响——包括现有人手处理问题的能力;
或者,当现有人手不足时从其他地方调集人手的能力。你推荐的解决问题的方案应
该符合实际,也就是说,可以利用当前容易获得的资源,在可以接受的时间内解决
问题。
你不仅必须清楚需要做什么,而且必须清楚怎去做。不仅要估计收益,还要估
计成本,而且你选择的解决方法其收益必须大于成本。必须将资源进行配置,设定
一个完成时限,最重要的是,指定每个人需要承担的特定责任。你的建议必须是现
实的,不会引起过度混乱,而且花费的时间和金钱与结果相比不致于太多。
当你对个人进行批评时一定要慎重。一些人可能明显不称职,应该被撤换掉,
但其他人则可能是管理不善,培训不够或无法控制的环境因素的牺牲品。在解决麻
烦时,争取他们的帮助是很重要的,打消他们的自信或积极性决非明智之举。
■ 雇佣管理咨询顾问
罗伯特·汤森得曾经说过,咨询顾问就是那些“向你借手表来告诉你时间,然
后把表带走的人。”
在走投无路时请来咨询顾问实际上是既费钱又费时。但是他们也确实有其独特
的作用。他们带来了诊断问题方面的经验和专业技能。当组织内部缺乏合适人手时,
他们可以作为外部的额外人手。而且,作为第三方,他们有时会一眼看穿问题所在
并提出解决方法,而在公司内部,用于结构或管理方面的约束限制,这一点却很难
做到。
但是,在考虑引进管理咨询顾问时,应该遵守以下原则:
应该做的事情不应该做的事情1. 请两三个公司投标,并进行比较。不仅要比
较收费标准,还要比较对问题的说明和处理问题的方法。2. 审查咨询公司的经验,
最重要的是,审查准备承担咨询任务的顾问的经验。3. 事先非常详细地向咨询公
司通报受权调查范围。4. 清楚了解咨询顾问提出的咨询计划,大致的总成本(收
费加上各种费用),以及由谁来具体承担任务。1. 被销售人员常用的逢迎讨好的
话所蒙骗。2. 仅仅因为大公司拥有良好声誉就去请来。他们可能不具备你需要的
特殊专业技能。3. 接受任何年龄较大的咨询顾问。许多冗员是熬年头才当上咨询
顾问的,本身对如何从事咨询工作一无所知。成为一名有效的咨询顾问需要很多技
巧。应该审查公司是不是管理咨询顾问协会的成员,或者其负责人是否是管理咨询
顾问学会的成员(专指英国公司)。应该做的事情不应该做的事情5. 与实际承担
咨询任务的顾问会面并对他进行评价。6. 坚持定期召开碰头会以了解进展情况。
7. 确保任务的结果是一个符合实际的建议。你能够自己实施它,或者需要很少的
帮助就可以实施。 这样可以保证公司具备专业水平。4. 允许咨询顾问不事先与
你协商就改变计划。5. 让咨询顾问独立工作的时间过长。应该与其保持接触。指
派一名员工与他联系。甚至与他一起工作。
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