冲突管理
组织中的冲突是在所难免的,因为团体和个人的目标、价值观和需要并不总能
协调一致。冲突甚至可以说是一个健康组织的标志,对每一件事都中庸地附和是不
自然的,没有活力的。组织中对各项任务或项目应该有观念的冲突,不应该压制不
同意见,相反应当将其公开,这是确保深入研究问题解决冲突的惟一途径。
有一种冲突被称作创造性冲突,即综合地审查不同的看法,从而得到一个全新
的、或略作修改的观点、见识、方法的过程,当然前提是信息和看法的交换是客观
的、理性的。如果是个人冲突,那么结果就是负面的了。如果冲突变得一团糟,就
需要马上清理掉,而无需做为一个问题认真对待了。
冲突可分为团体冲突和个人冲突两种。
■ 解决团体冲突
解决团体冲突有三种基本方法:和平共存、妥协和解决问题。和平共存
和平共存的目标是淡化冲突双方的不同之处,同时强调双方的共同利益。这种
做法鼓励人们去学习共同生存;在这种状态下,大量的信息、接触和意见交换及个
人都可以在团体之间自由流动(例如,在总部和分支机构之间,或从销售部门到生
产部门等)。
和平共存是一个令人愉快的理想状态,但是它在许多情况下却并不实用。大量
证据表明,仅把人们聚到一起并不能切实解决冲突,而改善沟通以及运用其他一些
技巧(如合并有交叉的团体)看上去会更有效一些,但若高层管理者说的话人们都
听不进去,这些好主意也就起不到应有的作用。另外,还存在这样的危险,虽然表
面的和气暂时掩盖了实际的问题,但这些问题随后还会再次出现。妥协
这是指用协商或讨价还价的办法来解决问题。在妥协的状态下没有一方彻底输
或彻底赢,这种妥协的做法在本质上是悲观主义的,它认为并不存在任何“正确的”
或“最好的”答案,所谓一致仅仅是容纳了双方不同意见的一致,实际的问题似乎
不能由此解决。
解决问题
这是指努力发现解决问题的真正方法,而不仅是容忍各种不同观点,这就是
“创造性冲突”的来源了。“创造”和“冲突”看上去是一对矛盾,但是冲突的状
态实际上可以被用来创造更好的解决方法。
如果要采用解决问题的办法来解决冲突,那么解决方法应该由那些对解决方法
运行负有责任的人来制定、原因有三:第一,那些相关人员能够对问题作准确定义,
并就解决问题应达到的目标达成一致;第二,这些人可以发展出不同的解决方法,
讨论它们各自的优缺点;第三,最后大家达成一致,选择一个较佳的行动方案,并
决定此方案应如何执行。
■ 处理个人冲突
处理个人冲突在某种意义上比解决团体冲突更为困难。比如在判断某冲突是公
开的、恶意的,还是微妙地隐蔽着时,强烈的个人感觉常对判断发生影响,詹姆斯·
韦尔(James Ware)和路易斯·巴恩斯(Louis Barnes)曾说:“有效地管理冲突
的能力对于成功的管理是至关重要的,当组织利益看上去较高时,个人冲突最为尖
锐,但是几乎所有的组织都任由它们的小问题膨胀为大冲突,管理者面临的问题是
:在不让个人危及组织总体业绩的前提下,如何将组织成功与壮大建立在个人的不
同意见之上。”韦尔和巴恩斯继续阐述道,个人冲突和组织冲突一样,是组织中存
在的现实问题,它既不可谓之“好”,也不可谓之“坏”,它可能是破坏性的,但
也可能扮演一个创造性的角色,“通常当潜在的冲突被人为地压制后,问题就会出
现,或当冲突升级,超出对立双方或介入的第三方控制时,问题会更复杂。”
对个人冲突的反应可能是其中一方撤出,让另一方占据主宰,这就是古典的赢
/输格局,问题通过强制力被解决了,但这不一定是最好的解决办法,因为它只代
表了某一个人的观点,而忽视了对立的观点,实际上是压制了不同的观点。胜利者
可能会得意洋洋,但失败者可能会悲愤,或者一蹶不振,或者决心再次反击,力图
东山再起,这种格局只可能会有一个暂时平息,而不会有冲突的终结。
另一个方法是掩盖差异,假装冲突并不存在,而实际上并未采取任何措施去解
决问题的症结,同样这也不是一个令人满意的方法,问题还会重新出现,战争还会
再次开始。
还有一个方法是:讨价还价,然后达成一个妥协,这意味着冲突双方都作好两
手准备,既准备输一些又准备赢一些,目标是达成一个双方都能接受的解决办法,
但是,讨价还价涉及各种战术、技巧、通常还会适得其反。讨价双方更急于寻求可
接受的妥协,而不是达成切实合理的解决。
韦尔和巴恩斯还提出另两个管理个人冲突的方法:控制和以建设性的态度面对
冲突。
控制
控制的方法包括:阻止冲突双方相互作用,塑造冲突双方相互作用的形式,或
减少、转换外部压力。·阻止冲突双方相互作用。这是一个当人们情绪激化时采取
的策略,它把冲突双方分开来控制冲突。因此,虽然矛盾仍然存在,但是有关各方
能有时间冷静下来,然后考虑有建设性的解决方法,但这只是一个暂时的权宜之计,
之后的冲突可能缓和,也可能更加激化。
·塑造冲突双方相互作用的形式。这个策略宜在阻止双方相互作用已不可能时
采用。在这种方法下,可采用一些基本原则来处理冲突,比如沟通信息,或先处理
一些特定问题。但是,它也仅仅是一个暂时的策略,尤其当人们强烈的情绪仅仅是
被压制而非真正缓解时。
·个人咨询。这一方法并不强调冲突本身,而是将重点放在两个人的反应上,
它给人们一个机会放松对立的紧张情绪,鼓励他们想出解决冲突的新方法,但这个
方法并不强调冲突的本质,即两个人之间的关系,因此相对而言,建设性对抗更有
利于冲突的长期解决。
以建设性态度面对冲突
这是一个解决冲突的方法,它把冲突各方聚到一起,最好还有一个客观的第三
方在场,帮助建立一个探讨性的、合作的氛围。
这一方法的目标在于使有关各方理解和探索对方的思维角度和感觉,它是一个
建立相互理解的过程,最终目标是一个双赢的格局。已有的冲突会被正视,但是要
建立在综合分析的基础上,要在客观第三方的协助下,分析有关事实和有关各方的
实际行为,各方可以表达自己的感受,但这些感受要根据具体事件和具体行为来分
析,而不只是一味强调想法与动机。
第三方在这个过程中起着关键的作用,这也不是一个轻松的任务,他们必须就
讨论的基本规则达成一致意见,这些规则的目标在于提出事实,减少敌对行为;他
们必须监督对立情绪的表达方式,鼓励各方重新找到所面临的问题,发现造成目前
问题的原因、动机,以达成一个共同的解决办法。第三方必须避免主观倾向,支持
或看上去仿佛支持争论中的某一方。他们应采取一种顾问的姿态,如:
·积极听取各方意见;
·一边听,一边还要观察;
·通过询问有关的、无限制的问题帮助人们理解和定义所面对的问题;
·辨别各方的感受,允许各方表达其感受;
·帮助人们找出所面对的问题;
·鼓励人们探讨不同的解决办法;
·让人们发展他们自己的执行计划,必要时积极提供建议和帮助。
■ 结论
正如前面所说,冲突就其本身而言并不值得我们痛心:它是伴随着进步和变化
而产生的一个不可避免的现象,应该惋惜的是不能好好地管理、利用冲突、有效地
解决问题、以建设性的态度面对冲突将其解决,打开讨论和合作的渠道。
许多年前,一位管理学的先驱玛丽·帕克·福莱特(Mary Parker Follett )
写了一些有关管理冲突的文章,那些话对今天仍有借鉴意义:“矛盾可以用来为冲
突双方的事业做出贡献,前提是这些矛盾是用整合的方法解决的,而不是一言主宰
或双方妥协的方法。”
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