第九章 为制度所累的科龙 顾雏军1989年下海,2005年入狱。在顾雏军16年的商海生涯中,有三次重大转 折和三次分水岭。第一次是到欧洲创业,第二次是在香港上市,第三次就是收购科 龙。比起前两次转折,收购科龙无疑是最大、最重要的。 2000年,尽管格林柯尔在香港上市,但在商界顾雏军仍然寂寂无名。直到2001 年年底收购科龙,顾雏军才声名鹊起,走上了中国企业家舞台的前沿。让顾雏军扬 名海内外并登上事业巅峰的是科龙,让他身败名裂并锒铛入狱的也是科龙。 科龙这个砝码为何如此之重?顾雏军入主之前的科龙又是个什么企业?让我们 来看看科龙的前世今生。 初创期(1984~1987年) 20世纪80年代初,身为顺德容奇镇工业与交通办公室副主任的潘宁由于业务关 系,常到全国各地开会,他看到各地群众对家用电器的渴求,便萌发了在容奇镇建 一个冰箱厂的念头。1983年9 月,潘宁向镇里申请了9 万元,聚集几个人开始试验。 凭借广东人特有的韧劲,硬是用双手敲打出3 台冰箱,并取名为容声。最早的一批 容声“产品”现在还可以在科龙的展厅中看到。冰箱有了,可是还缺少“户口”。 潘宁又无数次奔走在北京与顺德之间。终于,1984年5 月,机电部把最后一个冰箱 定点生产厂家的名额给了科龙的前身——顺德珠江冰箱厂。谁也没有料到,这个决 定改变了整个中国家电业的进程。 有了“户口”的珠江冰箱厂,前瞻性地制定出企业发展战略——质量取胜。这 在今天看来再普通不过,但在当时,作为一家乡镇小厂,面对严重供不应求的家电 市场,能够提出这一点的确是需要高瞻远瞩的眼光。当时的潘宁在管理培训上双管 齐下,苦抓质量。同时,他还通过制定品牌战略,建设售后服务网络来进一步确立 产品的高质量形象。时至今天,汪明荃“容声冰箱、质量取胜”的广告还在中国老 百姓的心中留有深刻的印象。科龙还由此开了请香港明星做品牌代言人的先河,也 算中国品牌建设中的一个小花絮。 初创期留给科龙永远的财富就是关注质量、打造品牌,直到今天,这些观念依 然深深地刻在每个科龙人的心中。 发展期(1987~1992年) 20世纪80年代后期,家电市场这块“蛋糕”越来越大,全国涌现出大大小小、 数以千计的家电厂。1988年已易名为“广东珠江冰箱厂”的科龙在冰箱业的地位稳 步上升,从当年排名最后一位直追上来。 飞速发展中的科龙摈弃了集体企业中常见的“挣钱分钱、分光吃光”的思想, 先后进行了四次技术改造,从欧洲、日本等地引进了大批先进设备。更难能可贵的 是,对于引进的技术设备,科龙不是简单地全套照搬,而是创造性地把欧洲型的制 冷性能系统和亚洲型的外观设计完美结合起来,使容声产品在市场上持续旺销。到 1991年,容声如愿以偿地占据了国内销售量的第一位,并且这个荣誉一直持续了9 年,令家电业同行至今仍深深叹服。在这之前,珠江冰箱厂已晋升为国家一级企业。 而当时的国家一级企业广东仅有七家,全国范围内获此殊荣的乡镇企业仅两家。 1992年1 月29日,科龙迎来发展史上最光辉的一天,邓小平同志南方视察来到 科龙,著名的“发展才是硬道理”就是他在科龙最先提出的。 此外,科龙在此期间还有很多创新。比如,科龙最早给予商家调价差价补偿, 这一方式今天仍被各大家电厂商应用。同时,在这一时期,科龙开始广泛对外招聘 人才,一批优秀的技术、管理专家来到了科龙。 腾飞期(1993~1997年) 1992年6 月,科龙开始实行股份制改造,组建广东珠江电器股份有限公司。11 月,更名为广东科龙电器股份有限公司,科龙正式诞生。第二年正式推出以科龙品 牌命名的空调。紧接着,科龙在香港和日本相继成立分公司。至此,科龙的国际铁 三角显露雏形。科龙的以后几期工程也在这一阶段完成,科龙模具厂、三洋科龙冷 柜、成都与营口科龙相继建成。在国际铁三角之外,科龙又形成了国内铁三角。1996 年,科龙在资本市场上同样大获丰收,成为首家在香港发行H 股的家电企业。 在这一阶段,科龙获得的荣誉不胜枚举。1994年,整体通过了GACC、德国TUV 和ISO9001 质量认证,是全国首家取得MRP ⅡA 级认证的企业。同年,被中国质量 管理协会复评为“全国用户满意企业”,容声冰箱、科龙空调被评为“全国用户满 意产品”。1995年,冰箱无氟技术通过国家科委鉴定,CFC 替代项目获联合国赠款 448 万美元。1995年,作为中国家电业唯一代表,获全国优秀企业“金马奖”,这 一殊荣代表着科龙已成为行业内真正的最优。1997年,国内首家整体通过了ISO14001 环保体系认证。一系列的荣誉纷至沓来,此时的科龙成为整个中国家电企业关注的 焦点。 改革期(1998~2001年) 企业初创时,政府通过容奇镇经济发展总公司持股80%,向员工定向募股20%. 每股作价1 元,总股本4.224 亿元。潘宁任公司首任董事长,同时兼任总裁,镇干 部徐铁峰担任控股公司法定代表人。 1993年,时任普华永道会计师事务所会计师的香港人李国明应徐铁峰之邀担任 科龙财务总监。当年,李国明为科龙在香港做了一次成功的私募,引进三家境外投 资人,募集资金近4 亿元。科龙电器股本于是增至6.04亿股,容奇镇经济发展总公 司仍保持绝对控股地位,但公司性质则变更为中外合资企业。 1996年,科龙电器在香港上市,以每股3.67港元成功发行2.01亿股H 股,募集 资金折合人民币7.07亿元。之前三家境外投资人所持总计1.82亿股同时转为H 股流 通,于公司上市后抛售套现。科龙电器股份由此分为三块:广东科龙(容声)集团 有限公司(自1996年取代容奇镇经济发展总公司,代政府持有科龙电器股份,下称 容声集团)持内资股41.96 %,内部职工持内资股10.49 %,H 股流通股占47.55 %。 H 股成功首发次年,科龙再度向香港市场配售7660万股,此时发行价已高达9.2 港元/ 股,募资折合人民币7.54亿元。 1997年,历经在香港市场的两次成功发行,科龙电器迎来了历史上最好的年份, 当年营业总额达34亿元,利润高达6.6 亿元;每股赢利0.67元,股价最高冲破每股 11港元。科龙电器所产“容声”牌冰箱占据国内冰箱市场份额超过20%。 1998年,科龙集团实现销售收入65.89 亿元,实现利税总额11.17 亿元,总资 产达67.17 亿元,净资产达34.03 亿元。 1999年,科龙冰箱销售依然稳居市场第一名,冰箱和空调生产能力居全国第一 位,企业刚刚成功发行A 股,每年赢利高达6 亿元以上,在香港资本市场上享有神 话般的良好形象。 那时,曾经有一位管理专家对科龙和海尔进行过比较,在综合了赢利率、经营 战略、技术投入、企业组织、人才结构等方面的因素后,认为科龙比海尔优秀。 但是荣誉掩盖不了问题,科龙自1999年之后逐渐从高速增长期步入了调整期, 市场份额和营业利润开始止步不前。 从一个小小的数据可以看出科龙的老化:天津大学在对科龙的一项调查中发现, 许多领导开会的时间占据了他们正常工作时间的70% ,一个部门一天可能接到10个 开会通知,办一件事需要七八个领导签名…… “这条巨龙正在失去锐气”,了解科龙的人这样评价。当时的科龙和大多数国 有企业一样,事实上已经形成了一个封闭的内循环系统,他们不关心市场的变化, 不关心成本,不关心新的技术架构,更多的只是关心内在的人际关系。 1998年末,潘宁辞去公司总裁一职,留任董事长;原副总裁王国端接任总裁。 1999年6 月,超期服役的潘宁辞去董事长职务,王国端全面接手。潘宁时代结束了, 科龙正式进入王国端时代。 北京大学经济学教授周其仁在顾雏军入狱后感慨道:为什么当年科龙不以潘宁 的创业团队为基础完成改制?并认为这是导致科龙落此下场的主要原因。 同处一地的“美的”成功地MBO 了,作为该地最大最成功的科龙为什么没有MBO ?潘宁为什么没有MBO? 能找到的原因有两个:一是潘宁作为企业的缔造者和领导者,“做人很厚道。 没有什么私心杂念”。这一条现在看来并不成立。因为MBO 与企业家道德无关。真 实的原因恐怕是潘宁有意为之,而现实条件不允许。科龙与地方政府的关系太紧密、 太微妙了。二是当地政府的阻挠和反对。这一条看来应该是潘宁没能MBO 的主要原 因。当时科龙隶属顺德市下面的容奇镇。两级政府对待科龙的态度不一样。“靓女 先嫁”是顺德市在企业改制中探索出来的理论,但容奇镇的第一把手对此持保留意 见,并主张“留大,去小,转中间”。科龙是容奇镇最大的企业,所以就被留了下 来。 潘宁的内心也许是愿意MBO 的,但他反对任何外力介入的改制。1996年,美国 的巨无霸GE公司有意参与科龙改制,但遭到潘宁的强烈反对,最后无功而返。 潘宁“激流勇退”后移居加拿大。对于这位科龙缔造者和科龙奇迹的创造者, 这个结局可谓不好不坏。比起美的等成功MBO 的创业者,潘宁实在非常遗憾;但比 起因MBO 失败而入狱的郑俊怀,潘宁还算幸运。 业内人士和学者普遍认为,潘宁的退出标志着科龙黄金时代的终结。曾是潘宁 副手、任职科龙电器副总裁的一位人士告诉《财经》杂志记者:“潘为人兼容并蓄, 手腕灵活,经营企业以稳求胜。潘主政后期,国内同业竞争业已加剧,冰箱价格战 已经打响,但潘处乱不惊,坚持以质取胜,引领科龙在上世纪90年代末的惊涛骇浪 中平稳穿行,直至交班。” 潘宁交给王国端的科龙仍笼罩在辉煌之中。1999年5 月,科龙在深交所发行A 股1.1 亿股,筹资10.7亿元人民币。当年,原属容声集团的空调资产被并入科龙电 器,公司营业总额骤增至56亿元,纯利6.7 亿元。其冰箱产量为国内第一,全球第 五;空调产量为国内第五。 科龙的病症和衰退实际上出现在潘宁时代的末期。 潘宁时代没能解决政府对企业的主导乃至干预。镇政府通过容声集团控股科龙, 集团与政府实为一体,集团董事会即为镇政府领导班子,既在政府领薪,又在上市 公司获利。同时,由政府官员衍生大批裙带企业挂在集团公司名下,向上市公司供 货,包揽上市公司销售,导致科龙成本高涨,机构臃肿,冗员繁多,人浮于事。由 于前几年业绩的高速增长,科龙积累下来的管理与人事问题已经明显制约了它的发 展。10多年积累下来的各种裙带关系使科龙的供应链基本被控制在一个特定的利益 群体手中,新的血液进入科龙已相当困难。 潘宁主政的晚期,科龙已经出现了“大企业病”,出现了衰退和危机。虽然当 时的科龙仍然是国内冰箱行业的巨无霸,但“规模不效应”现象已经浮出水面。以 产品而不是市场为导向的经营思路使科龙遭遇瓶颈,科龙发展势头明显减缓,企业 内部矛盾重重,此时15年来成功驾驭科龙的潘宁已无力回天。 科龙的王国端时代,也是科龙激进改革的时代。王国端为什么一上任就急于改 革?实在是为科龙的危机形势所逼。王国端把科龙的病症归结为“大企业病:人浮 于事、部门林立、文件成堆、内部管理不严格等”。为了拯救科龙,他不得已选择 了激进改革。 为了报答潘宁的知遇之恩,王国端在1999年的年报中,依然让科龙业绩“保持 了高速的增长”,从而让潘宁体面地退出科龙。但随后王国端就拉开了科龙改革的 大幕。 在改革启动的1999年,科龙花费数10万元请罗兰贝格等机构做了一个战略咨询 报告。咨询报告提出的改革之路是:专注于制冷行业,由销售型企业向营销型企业 转变,用三年的时间改组素质和能力已经跟不上企业发展的决策层。王国端自取所 需地采纳了这个报告,为了回答外界对他接班能力的担忧,他完全按照自己的想法 推行改革。 王国端首先进行的是人事改革。他采纳了咨询报告中关于改组决策层的建议, 但是拒绝了其用三年时间来改革人事的渐进方案,而是采取了当机立断、大刀阔斧、 自断其臂的人事改革方案。改革的结果是大换班。他把董事会中的创业元老全部清 除,只留他一人,人称“断臂截肢留脑袋”。随后,在没有建立稳固核心团队的情 况下,他又将潘宁为其准备的11个总裁助理全部削职。王国端孤家寡人式的激进人 事改革,很快让他发起的改革陷入失控局面。 王国端其次进行的是发展战略的改革。他采用了咨询报告中关于由销售型企业 向营销型企业转变的建议,但是拒绝了其专注制冷业的建议,而是贸然打破了潘宁 时代“不熟不做”的战略,开始涉足电子商务、物流等新兴行业。 王国端的激进改革并没能够持续多久。2000年年中,科龙业绩出现大滑坡,加 之人事改革完全失控,王国端的帅位岌岌可危。面对危局王国端主动请辞谢罪,2000 年6 月,顺德市政府决定由原容桂镇镇长徐铁峰接替王国端出任科龙新总裁,由此, 科龙进入徐铁峰时代。 2000年2 月,容奇镇与桂洲镇合并成立容桂镇。新的镇委书记是来自顺德市北 镇的邓伟根,镇长则由原容奇镇副镇长徐铁峰担任。 徐铁峰是科龙控股公司容声集团的首任董事长,1995年离职后任容奇镇副镇长。 有知情人透露,徐铁峰是因竞争镇一把手落败而转向科龙的。最初,王国端希望徐 铁峰担任总裁,自己担任董事长但兼管业务,但如此安排立即遭到徐的反对。徐一 直都是王国端的上级,此番决然下海志在入主科龙。果然几个月后,王国端被迫彻 底出局。 徐铁峰本来就是科龙的功臣,是他拉香港人李国明加盟,推动科龙在香港成功 上市。徐铁峰就任镇长后,即赴香港会见李国明、李国荣两人,表示有意出任科龙 总裁,希望得到后者支持,后来李国明也确实力荐徐铁峰出任总裁。徐入主科龙的 最足底气就是得到“二李”的全力支持。李国明是香港机构投资者的代表,李国荣 时任科龙副总裁兼财务主管。 徐铁峰是2000年6 月下海出任科龙总裁的。徐铁峰虽然迫使王国端出局,但他 入主科龙仍然延续了科龙改革进程。徐铁峰上任之后立即重新起用老干部,然后重 塑企业文化,提出“诚信、合作、学习、创新”的企业精神,成为国内第一家高举 诚信大旗的企业;启动世纪品牌工程,启用新的科龙CI;大举进军小家电;发布全 程无忧的服务品牌。尽管改革措施一个接一个,但依然难以挽回科龙在经营上的颓 势。 徐铁峰在科龙的改革也只持续了短短的一年半时间,最终还是以失败告终。究 其原因,一是徐铁峰弃政从商带有“玩票”性质;二是徐铁峰为官经验丰富,但缺 乏企业家才能;三是科龙与地方政府关系微妙。徐铁峰离开后,原顺德市财政局长 刘知行接任镇长。此时的容桂镇政府已全部是“外乡人”的天下,结果使同为一体 的容声集团与科龙电器之间出现矛盾。 一位科龙前任副总裁向《财经》杂志记者透露:“2000年以前,集团和上市公 司管理层同为容奇镇本地干部,财务互通,资金共享,实为你中有我,我中有你, 仅在上市公司对外报表上加以区分。2000年人事变迁后,容桂镇政府要求三分开, 即镇政府与容声集团分开,容声集团再与科龙电器分开,政府加强了对集团公司的 控制。如此一来,上市公司对集团财务运作所知甚少,以往凭借集团公司资源应对 裕如之便利亦不复存在;而镇政府仍可通过控制集团公司财权,继续控制上市公司。” 导致徐铁峰下台的最直接原因是徐铁峰的权力寻租行为和内部人控制行为,达 到让人难以容忍的地步。加上徐铁峰上任后面对行业竞争加剧,过度采用打价格战 战略,造成科龙利润损失严重。风雨飘摇之时,又发生了科龙历史上最严重的质量 事故,回收冰箱逾万台,致使科龙财务和名誉蒙受重大损失,徐铁峰时代也走到尾 声。 从王国端到徐铁峰,虽然两任主帅都全力推行改革,力图诊治这个步履蹒跚的 巨人,然而,来自市场的压力和中国家电制造业的同质化竞争,加之两人的局限和 失误,让科龙逐渐衰败。2000年圣诞节前夕,广东科龙电器股份有限公司发出了预 亏警告。在香港股市上,从1999年每股赢利0.65元港元到2000年年中报赢利下降, 再到年底报预亏,科龙出现了从巅峰到谷底的跌落。 2001年4 月30日,科龙正式公布业绩:2000年亏损6.78亿元,净资产收益率为 -16.4% ,每股亏损0.68元。徐铁峰把亏损的主要原因归结为两点:一是家电市场 营销环境恶化,连续的价格战导致企业赢利下滑;二是科龙2000年实施了清理库存、 让利经销商和清理遗留欠款的问题,导致企业支出有较大增加。 然而,接下来的一年情况更加不妙。2002年4 月25日,科龙公布了经过审核后 的年报:2001年亏损15.5557 亿元,每股亏损1.57元。 科龙的危机已经十分严重了。 984 年到2001年,从潘宁、王国端到徐铁峰,从一无所有到全国第一再到病入 膏肓,科龙走过了跌宕起伏、艰难曲折的17年。科龙患病是在潘宁时代末期,王国 端的改革非但没能拯救这个巨人,反而使其病情加重,徐铁峰的徐式改革又使科龙 病入膏肓。 无论是潘宁、王国端,还是徐铁峰,都是地道的顺德人和科龙人。但在王国端 时代,科龙就曾经尝试起用职业经理人,被科龙请来做营销副总裁的屈云波就是这 样的一位职业经理人。他是王国端聘请的七位“空降兵”的代表人物和关键人物。 无论是王国端还是徐铁峰,加之科龙创业元老都曾寄希望于屈云波,但屈云波没能 创造奇迹。 屈云波在2002年辞去科龙副总裁后,接受《中外营销》记者采访时说: 确切地讲,第一批进入科龙高层的外聘经理人只有我和宋新宇,后来的人都是 我请的。宋新宇博士负责网站的建设及企业战略部,不在矛盾的中心。科龙的改革 首先是从我这里开始,因为营销毕竟是企业的龙头。 我进入科龙后,几乎是边了解、边改革、边做生意。不过现在回头来看,我去 科龙前对它的了解还是太表面了,尽管那时了解科龙真实状况的不过两三人。那时, 科龙给人留下的印象是制冷业最佳企业,当年净利润高达7 亿元。但我进入高层之 后,才逐渐感到我将面临怎样的困境。 其实,早在我正式辞职之前,我已经两次提出辞职了。原因有两个:一是实际 情况和公布的利润相差甚远,我作为一个外聘经理人实在难以接受。这并不是我惧 怕挑战,而是我不愿有这样一种不好的感觉;二是科龙的领导班子对改革的认识和 分歧很大,内部阻力也很大。我在科龙23个月,历经三位老板。前两任老总王国端 和徐铁峰都是朴实、宽厚的顺德当地出身的干部,尤其王总对科龙创业有着功不可 没的作用。但坦率地讲,因为毕竟谁都没有改革的经验,部分领导对企业管理的认 识,严格地讲已难以适应科龙二次创业的需要了。但我作为他们的部下,又必须时 刻维护他们的权威,这也迫使我不得不放弃自己的一些改革措施。按我本来的想法, 科龙长痛不如短痛,一年完成改革,但最后却持续了两年多。好在科龙改革的方向 是正确的,无论是现领导还是前领导都是肯定改革的。 我之所以仍留下来坚持了两年,一是被王总、徐总的诚意所感动;二是当时我 对公司真实状况的了解仍然是有限的,我认为只是10多亿元的市场遗留问题还是可 以摆平的。没想到直到股权转让时,我才知道还有12.6亿元的大股东资金占用等问 题,我实在是无能为力了。 2000年以前,科龙的财务利润几乎是业内平均水平的两倍,但这仅仅是报表上 的。2000年和2001年的亏损,都是历史遗留问题造成的,而不是这两年的经营性亏 损。但我进入科龙后,感到当时的科龙面临两大困境:一是当时的科龙在和部分企 业合作中,往往双方由于种种原因并没有完全按合同运作,造成彼此失去信用和信 任,所以,我才不得不提出“以诚信拯救家电”;二是当时家电行业有一个不好的 风气,就是彼此都在吹牛皮,动不动就是某某方面全国第一。其实,往往是借某某 调查公司在某个地区的调查结果,就以偏概全地说在全国是第一,玩弄一些数字游 戏,给消费者一些错觉。这种浮夸风在家电业很普及,你甚至很难找到一家没有全 国第一的“知名”公司。 另一方面,当时大量的应付和应收账款、大量库存、大量返修品、兼并破产企 业的资产等,都有没处理,反而在报表上表现为利润(尽管这种做法在上市公司中 并不罕见),这也为后人留下一个很大的包袱。因为一旦要把以前的水分去掉,亏 损是必然的。而一旦亏损,那股价就有崩盘的可能,一夜损失几亿元并不稀奇。我 当时认为,虽然尽快挤掉水分无疑会影响到我们这一批干部的个人业绩,但从公司 长远发展看,这绝对是有利的。所以,我几次向科龙最高领导建议挖掉这个疮疤。 尽管他们也面临很大压力,但最终还是得到了他们的理解和支持。于是,你就可以 在科龙的年报中看到2000年亏损7 亿元,2001年亏损15.5亿元这一科龙真实面目。 科龙的“大企业病”的确很严重,效率低、成本高,这也是科龙这两年改革的 重点。而营销的控制管理,分为内部控制与外部市场控制两部分。灰色收入或者说 内部腐败、应收账款和流动性大等问题,都属于内部控制问题。 但是,这里面的廉政和呆账、死账问题,坦率地讲,的确遇到了极大的压力。 你想想,以往销售业绩那么好,你作为新官上任,急于希望有个良好的出场印象分, 怎么能反而打压他们的积极性?同时,股权的转让,老板走马灯似的更替,都会使 人观望我能在这位子做多久。但是,这种腐蚀企业的行为必须消除。 科龙上市公司60多亿元的营业额,这两年每年才6000万元的赊销款,呆账、死 账几乎是零,只是历史遗留下的问题还有1 亿多元未解决。而我刚到科龙时,应收 账款高达5 亿元。 营销一把手的变更,对企业的影响的确要比其他任何部门都要大。格林柯尔作 为第一大股东是2001年10月进入科龙的,我是2002年2 月1 日离开科龙的。直到现 在,我手下的主要干部也没人离开科龙,客户和货款就更没有出现什么遗失或问题。 这在国内家电业可能并不多见。所以,顾雏军多次在各种会议上提到,他本来最担 心由于人员变更导致营销系统瘫痪,但一切交接得很正常,生意持续稳定,他说终 于能睡着觉了,并表示对我非常赞赏。 最后,我想说:中国企业以往的成功,是建立于竞争不激烈的市场环境中,历 史的成功是有水分的。 细读屈云波的自白很有必要。他已经从一个角度解释了为什么职业经理人也没 能挽救科龙。 屈云波原是北京一家管理咨询公司的总经理。他在科龙的23个月里也是几起几 落、备受争议。他虽是两朝元老,但也是两次死里逃生。在王国端时代,曾因“动 口不动手”之罪险些被拿下,后因罗兰贝格中国总经理宋新宇的力荐才得以留任。 在徐铁峰时代,得到重用的屈云波因没能阻止科龙业绩滑坡而致使董事会再次作出 换人计划,并找好了替换人,后因在香港召开董事会正式会议时副总裁余楚媛等人 的力保,屈云波才得以再次保住职位。 屈云波在科龙的处境由此可见一斑。 当科龙人为科龙的“大企业病”开出的一道又一道药方全部失效,当科龙“三 帅”和“空降兵”职业经理人挽救科龙的努力都告失败之后,科龙的主人、顺德市 容桂镇政府终于决定另辟蹊径。 直到2001年,科龙仍是一家国有控股企业,顺德市容桂镇政府所属的广东容声 集团有限公司是第一大股东。即使作为一家在深港两地上市的企业,科龙仍带着浓 厚的政府色彩。长期形成的以政府为主导的权力体系,对企业的运营依旧起决定作 用。 外部环境的剧烈变化与科龙面临的严重困境,使容桂镇政府重新思索自身扮演 的角色。当时的容桂镇镇长刘行知坦率地说:“科龙的问题不是制造的问题,也不 是营销的问题,根本是一个制度问题。” 正如研读过《科龙发展报告》的国务院发展研究中心副主任鲁志强所说:“20 多年来中国改革所走过的道路,国有企业改革的难度远远超出20世纪70、80年代初 期的想象,比那时要难得多。当时大家都没有估计到旧体制惯性会这么大。没想到 要把国有企业改好,要付出这么大的成本,包括下岗职工等社会成本,同时也包括 大的利益调整。” 顺德,作为中国改革开放的试验田,当地政府观念开明,思想活跃。在这之前 的产权变革实践中,顺德已经进行了很多开拓性的实践,包括同处家电业的美的集 团实施的MBO.这一次,当地政府为了摆脱“既当裁判,又当运动员”的尴尬角色, 要把科龙这个待嫁的靓女送出门了。 在顾雏军收购科龙之前,科龙电器经历的两次危机均由体制引发。体制危机带 给科龙的是市场竞争力的日益减弱。终于警醒的顺德市领导们开始把科龙改制的问 题,作为调整顺德产业链和彻底解决顺德企业改革的核心问题提了出来。如果科龙 改制成功,顺德过去由政府主导和推动的产业发展模式将被资本、市场和经营者主 导的模式取代。顺德市和容桂镇选择的改制方向和初衷无疑是正确的。 也有科龙人指出:镇政府之所以如此迅速地让国有资产退出科龙,其中一个原 因是因为容桂镇政府已成为“外乡人”的天下,镇政府与科龙的关系已经变得更加 微妙。后来,容桂镇政府在和顾雏军谈判转让产权时,科龙董事会和股东们居然并 不知情。 出售科龙之前,虽然科龙已病入膏肓,但它仍然是中国家电业的龙头企业之一。 当时科龙拥有350 万台空调和200 万台冰箱的年生产能力,拥有制冷界多项核心技 术,科龙、容声的品牌价值近150 亿元。 顾雏军就是在这样的背景下收购科龙的。