第十七章 海外销售:每一单都要赢利 “我当时对容桂镇政府说,科龙每年只有六七千万美元的外销实在不应该,我 有信心把外销搞上去。”顾雏军是在收购科龙谈判时说这番话的,可见当时他就看 到科龙外销的巨大潜力。毕竟顾雏军拥有10年的海外销售经验和销售渠道,也是靠 在海外销售制冷剂发家的。 如果说压缩成本和科技突围是顾雏军对科龙的两大贡献,那么海外销售的历史 性突破就是顾雏军的第三大贡献。 老科龙不能说不重视国际营销。为了适应中国加入WTO 之后的新形势,打开更 多国际化市场,老科龙高层制定了出口额增长的指标,但没有制定明确的利润额指 标。于是就造成了海外营销的销量不断增长,但利润却没有相应增加,甚至还出现 下降的趋势。当然,这也与国际市场竞争的大环境和竞争的激烈程度有关。 当顾雏军入主科龙时,科龙的海外销售额一年只有六七千万美元。顾雏军来了 之后,重新给国际营销本部进行了明确的定位:既要出口,也要赚钱。作为一个企 业,赢利是首要目的,不赚钱的买卖我们不做,我们不图虚名,求的是实实在在对 企业有益的事。按照这个思路执行的结果是,科龙国际营销本部2002年上半年出口 额虽然没有明显增长,但却完成了全年的利润指标。 “科龙在国际化问题上花了很多工夫。2001年是8000万美元的出口额,但是亏 损3000万元人民币,2002年上半年是6000多万美元的出口额,但是产生了3700万元 人民币的利润。如果以前没有技术上的优势,创造出口的利润应是难以想象。今年 3 月1 日,我跟国际营销部开会,要求科龙出口不赢利的单我们不能接,以前不管 什么单子,即使亏损都是接的。国际营销部以前强调出口没有利润,但是有边际效 应。现在我们要求,每一单都要赢利。”这是顾雏军2002年上半年说的话。 从2002年年初起,顾雏军就开始狠抓科龙的海外销售。 为更加紧贴海外市场及客户,科龙于2002年在美国成立了营销公司,并且高薪 聘请了原在GE和惠尔浦的高管做美国公司的总裁。另外,聘请林澜为主管国际营销 的副总裁,目的是形成稳固的海外销售网络基础。为了加速开拓国际市场,科龙成 立了国际合作部,由具有丰富国外经验的专才领导,并争取与国际大企业开展战略 性合作,为该类企业生产相关的家电产品。科龙还与在台湾享有盛誉的歌林公司于 2002年3 月共组策略联盟,歌林公司将委托科龙代工生产2 万台冰箱,同时还输出 2 万台冷气机组到台湾组装,待时机成熟,科龙的产品将直销台湾。 顾雏军这样描述他全力以赴的海外销售:“当然我们也做了很多工作,比如, 我们聘了原来在GE工作的麦普在5 月组建美国公司,很多有希望的大单都是从 这儿产生的。还聘请了在GE工作的林博士到香港科龙当总裁,同时兼任科龙的副总 裁,我们现在要求明年出口额达到三亿美元。“ “国际营销和国内营销不太一样,从今年年末到明年年初就要把明年的全部单 子安排好,在下半年是很少能拿到新单子的,根据我们现在拿到的单子,完成三亿 美元很有希望,而且有很高的利润保证。” “科龙发生了非常真实的变化,国际营销实际上是对企业最大的检验。国际营 销直接反映公司的管理水平,也反映一个公司的成本控制能力。当然,国际营销没 有品牌效应,在国外都是贴牌,在这种情况下谁的产品好、谁的产品便宜、谁的售 后服务及时,就用谁的,成本降不下来国际营销就上不去。” “我们在国际营销上已经做到了这样的局面:在欧洲和北美洲,同样的产品我 们的工艺水平和技术要比ARG 更高一点。我相信这个成就在国内同行当中应当引以 为豪。从日本公司抢来的单子是靠价格,抢ARG 的单不是凭价格,而是凭工艺水平 和技术。儿童冰箱使得我们在世界客户面前赢得很大的成功。儿童冰箱工艺制造难 度是非常大的,看过儿童冰箱的客户没有人再怀疑科龙的制造工艺问题,科龙在冰 箱行业的声誉应该跟国际一流制造商差不多。” 顾雏军的海外销售战略效果如何?2002年,也就是顾氏入主科龙的当年,科龙 海外销售的业绩是1.1 亿美元,2003年的业绩是2.2 亿美元,2004年的业绩又翻了 一番。 从6000万美元到4 亿美元,科龙海外销售的增长幅度是惊人的。海外销售的成 功,使科龙产品迅速占领了国际市场。在英国,每两台冰箱中就有一台是科龙生产 的。2005年,科龙冰箱总产能达到1100万台,其中有相当一部分是为世界四大制造 商做贴牌。外销的成功,增加了科龙应对国内激烈价格战的实力和筹码。 顾雏军的思路是以利润为导向,要抓利润就必须抓销售。顾雏军在狠抓海外销 售的同时也没有忽视科龙产品的国内销售。 “这取决于我们独特的营销模式,我认为中国的营销就像学生食堂,而我们要 改变这种营销模式,变学生食堂为海鲜餐馆,也就是注重回头客。我们花了3 年的 时间,已经快变成海鲜餐馆了。科龙的订单并不依赖广交会。通常今年就能知道明 年甚至是后年的订单了。我们不是每年去找客户要订单,而是让客户主动向我们签 订单。目前已经做到了这一点。” 在顾雏军和严友松的操作下,科龙的整个营销体系也随着多品牌策略的推进而 重心下移,深入乡村。这种蛛网状的销售网络,健全了科龙的营销系统。由于广布 营销网络,科龙在编的员工数已经上升到22000 人。有趣的是,科龙虽然大肆招兵 买马,顾雏军却声明,坚决不使用有家电和医药销售经验的人员。他说:“我宁可 招没有经验的人员自己来培养。”作为家电业的老江湖,顾雏军深知人才流动的门 道。“我这里辞掉的去海尔,海尔辞掉的来我这里,能干出什么成绩来?一定要打 破这个圈。”正是基于这种想法,原先科龙留下的分公司经理,目前还保留下来的 只有两三个人了。 2002年春节,顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动,带头深入各省 市,看望一线导购,并向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候,顾雏军的这 一举动大大温暖了原本脆弱的上下游关系。顾雏军还亲自到一线为导购员进行专业 知识培训,而科龙一年中为业务员花费的培训费用达1000多万元。 顾雏军入主科龙3 年,科龙内销的业绩也是有目共睹的。 科龙海外销售的成功不仅依仗顾雏军10年海外销售经验和渠道,还依仗他的国 际化视野和国际化战略。其实,海外销售只是顾雏军国际化战略的一个组成部分。 顾雏军收购科龙的一个重要目的是要把科龙建成国际化的公司。 “科龙要成为国际性的大企业,不可能靠现在的规模一年年地增长来实现。我 们要走自己的国际化战略之路。” 什么是顾雏军的国际化战略呢? 国际化战略是顾雏军在经济全球化形势下作出的一个重要战略部署。中国家电 市场在多年快速发展之后,已经到了供过于求的局面。走出国门已成为一个很现实 的选择。另外,中国家电行业一直陷入了价格战和同质化的怪圈,品牌十分脆弱。 国际化有利于提升竞争力,提升品牌形象。 顾雏军对国际制冷行业发展趋势的判断是:像GE、惠尔浦最终都会把他们的家 电生产线转移到发展中国家,但这个过程可能需要3 ~5 年时间,这就给科龙提供 了3 ~5 年时间快速成长,形成能够和国际巨头抗衡的力量。这也是他购并科龙的 原因之一。 顾氏科龙的战略目标是要做世界最优秀的冰箱和空调生产供应商。顾雏军说, 入主科龙是在圆他的一个梦,那就是要使中国的家电企业在世界上占有一席之地, 要让中国的家电品牌在世界舞台上具有响当当的话语权,而不是现在那种拾遗补阙 的角色。 顾氏科龙的品牌定位已上升到国际化的高度。科龙冰箱不以国内任何品牌作为 其竞争对手,而是将目标瞄准了西门子和松下。 人才的国际化是顾雏军国际化战略的主要组成部分。为吸引国际化的人才,顾 雏军在科龙提出欧美化的薪酬体系。短短几个月时间,就吸引了大批国际型的人才 加盟。财务总监李志成具有普华永道背景;集团财务部长林玉国是美国MBA ;小家 电总经理朱大成是MBA 美籍华人,具备外企职业经理人经历。 在顾雏军的国际化战略布局中,科龙的国际化道路不同于其他民族品牌。“对 不同的地域,科龙将采用不同的战略。在欧洲收购一系列小的、经营不善、濒临破 产的公司,把他们的现有品牌纳入旗下。花不多的钱,再联营一些品牌,形成10多 个品牌,各个击破;在北美洲,由于当地只有三个品牌,因此可采用分公司形式, 依靠长期政策,最终让他们把在美国的生产线关掉或转移到我们这儿来。” 2002年,科龙成立美国分公司,为其新的海外扩张做前期的铺垫。其主要工作 内容是寻找规模不大、经营不善的公司作为收购对象,在3 ~5 年时间里逐步把其 利润中心转移到中国,海外只保留销售渠道和研发中心。 科龙还和国外大公司,如与GE进行接触,劝说其关闭在本国的制造厂,把生产 线转移到中国来。“目前我们已经说服了欧洲的两个小客户明年关掉生产线,放到 我们这里来生产。” 顾雏军认为衡量科龙是否真正走进国际舞台,要看它一年是否有10亿~20亿美 元的销售量。所以顾最大的目标是GE. 他希望是能够说服GE,将生产线交给科龙。 “这样我们才有可能做到15亿~20亿美元的规模,否则很难成功。” 顾雏军的国际化战略是个野心勃勃的长远战略。