第十八章 管理化境:无功就是过 尽管顾雏军入主科龙后,第一年扭亏为盈,第二年成功摘掉ST的帽子。但他坚 持说:“我不是优秀的管理专家。” 顾雏军坦言他在管理上没有受过系统训练,也没看过什么管理教材,他是一边 做一边学。 “中国家电也同样在进步,在残酷的竞争中从低质品、仿制品逐步进入到高质 品阶段,这是一个规律。在科龙我就没有理由要求他们进行精品化运动,要求每一 款冰箱有10个亮点,要超过西门子。我们在设计上也向西门子学习,比如,进行标 准化设计,这样可以节约成本。现在很多人迷恋GE的6 西格玛,我不以为然,飞机、 汽车配件等可能需要6 西格玛管理,冰箱空调的生产,4 西格玛就足够了,你要把 精度做到0.1 个厘米干什么?要增加很多工艺设备,伴随成本大规模的提高。日本 空调的失败就失败在精度太高,成本怎么摊销?最后把自己逼到死胡同里去了。” “我钟爱产业经营,我愿意是一个企业家,但却不是管理高手。管理科龙集团, 我每天都如履薄冰,我把120%的精力都放在管理上。但我认为真正的管理不应该这 么辛苦,希望每天不用理它,企业还可以赢利。我现在只是作为一个企业的拥有者, 真正把持着企业的决策。对于科龙的收购和管理,我自己认为应该是可圈可点!” “只有规模上去了,公司秩序、成本管理、质量管理都制度化了,企业家个人 作用不起决定性作用了,才算学会管理了!”这是顾雏军心中的管理化境。 顾雏军的管理可称为“简单管理”。 在顾雏军看来,只有简单的东西才靠得住,摈弃小聪明和花哨,才是大智慧。 科龙以往的所谓改革,虽然好像是汲取了世界最先进的管理思想,但是始终没有实 现成本控制,反而导致各类成本大幅度攀升,搞那么多的“管理体系”而消化不了, 实在是一种奢侈的“改革”。 在管理理论日趋复杂的今天,顾雏军却把他在科龙的管理实践概括为简单管理。 顾雏军在科龙提出了“返璞归真、正本清源、科技领先、利润导向”的口号,以最 节约的沟通成本和最佳的实施效率,实现了短时间内降低成本、提高利润率的目标。 顾雏军十分清楚,一个企业要具有更强的生命力和竞争力,一个根本的问题就是内 部管理成本一定要低于外部交易成本,因此,他必须在最短的时间内最有效地控制 成本,否则,科龙就是死路一条。 “简单管理”的核心就是以降低管理成本、生产成本和销售成本为基础,同时 最大可能地激活企业的创造力和技术创新能力,使企业拥有生存能力和竞争能力。 在机构上,顾雏军奉行简单原则,改变老科龙部门重叠的状态,推行扁平化管理。 在产品设计方面,顾雏军也倡导简约作风。例如,康拜恩空调只是减少了一些不必 要的产品功能,于是降低了生产成本,成为低端、低价位市场的新宠。 有人评说,相对于我们的“复杂”思维方式,顾雏军的简单方式可能会更有效 率。顾雏军之所以是顾雏军,也许就是因为他的思维方式更简洁有效,这大概就是 做实业的思维方式。 管理的核心和难点是管人。但顾雏军认为管人也很简单:“如果你批评一个人, 首先是因为他有错,如果不是他有错,那你一定要郑重地道歉。老板不能拿员工撒 气。另外,选人,才华很重要,有创造性的东西也重要,但更重要的是规避道德风 险。有了这些基本原则,再没什么令人怵头的事儿。” 顾雏军这样解释他的人才管理理论:“对于人才,科龙更看重那些智商一般, 但是敬业、认同企业价值观的人。作为一个大企业来说,不是靠一两个天才就能够 做好的。当然,随着企业的发展变化,对人才的侧重将有所不同,在目前,基本上 是以内销人才为主,在政策上他们有较多的话语权;当国际化进程加快时,天平将 向国际营销方面的人才适当倾斜。目前,科龙采取的是在运动中瘦身的策略。科龙 将不断地进行一些人力资源的微调,在公平前提下将人才的价值最大化。” 顾雏军在科龙发动了高素质化的人才运动,提出“高压下锻炼成长,高压下认 识提拔”的口号,他要求科龙人发挥十二分的热情与激情去加倍地努力工作。也就 是说,你可以不是绝顶聪明,你也可以不是很有能力,或许你还很年轻,但你必须 认同企业的价值观,对企业高度忠诚,有良好的职业操守与职业道德。当个人利益 与企业利益相矛盾的时候,个人利益坚决服从企业利益。此外还要拥有良好的意志 品质,一是要勤奋,二是要拥有强烈的进取精神和旺盛的斗志。只有这样,才能适 应激烈的市场竞争,才能以虎的精神去“与狼共舞”。 顾雏军入主科龙后把人才的概念重新定位为:人才= 价值观的高度认同+ 能力。 把对企业价值观的高度认同放在首位,认为这是企业人才评价的第一要义,然后才 是个人能力的大小。如果不认同企业的价值观,即使再有能力,企业也不会重用, 否则不仅会混乱企业的价值观,而且会对团队起到极大的负面影响。同样,对认同 价值观却能力一般的会给予机会;对认同价值观却能力不及的会给予培养;而对那 些既不认同企业价值观又无能力的,则一律予以淘汰。 顾雏军认为,作为一个企业来讲,维持一定比例的人才流动是正常的,也是必 须的。正常的人才流动不仅可以保持企业的活力,而且也利于形成良好的竞争机制。 作为一个并购企业,尤其是发生了体制上的根本转变,所引起的震荡是可想而知的。 员工不仅要迅速转变观念,而且要跟上企业的发展形势,满足企业对人才的重新定 位与要求。“在运动中瘦身”,只有让全体员工都行动起来,企业才能拥有健康的 活力,并在竞争中保持优势。 老科龙充斥着大量的关系文化、小群体文化,很多人只是因为会与领导搞关系 而受到重用并得以提拔,业绩不好也无所谓,换个部门或分公司,位子照坐。这样 不仅扰乱了公司的秩序,而且影响了整个团队的建设,导致员工的价值观混乱,无 所适从。顾雏军认为,国内很多企业最大的问题是管理缺失,没有人真正负责。因 此,他想在科龙培养出一种人人都负责的文化氛围来。 顾雏军提出的能人文化,把企业内部的员工关系及上下级的关系简单化,一切 以业绩论英雄,以对企业贡献的大小论成不讲个人恩怨,不讲亲疏。顾雏军还鼓励 员工毛遂自荐,把自己的才能充分发挥出来,潜力挖掘出来,把想法贡献出来,而 企业则想方设法为员工搭建施展才能的舞台,同时大力提拔有能力、有工作激情的 干部和员工,发现、提拔一些人,淘汰一些人。 随着顾雏军对员工职业道德与操守的重视与强调,科龙还在全国首家建立“人 才资信网”,将员工在科龙期间的工作表现、岗位变动、职位晋升、学习培训、奖 励惩罚及离职交接情况等企业内部资信免费供给新的用人单位查询,免费为员工提 供资信证明。人才资信网并不是简单的推荐信,它最大的好处是正规、客观,既可 以为员工树立起个人品牌,有效约束和激励员工,又可以引导创建公平、公正、良 性竞争的就业环境。顾雏军提出:先做人,后做事。一个人才,首先要看他做人的 本色。一个不讲诚信的人不可能有多大的作为。此外,为了配合公司高素质化的人 才运动,科龙人力资源部还专门制定了科龙的人才战略,即人才选聘国际化、人才 使用高素质化、薪资福利欧美化、人才开发科学化、人才管理制度化、人才培养职 业化的“人才六化”。 老科龙大锅饭现象严重,尤其是在人才的使用上,基本上是论资排辈。年轻人 没有机会,只要现任领导不犯错,或是不到退休年龄,其他优秀的人才几乎永远都 不会有机会。现在,科龙一方面推行人才自荐活动,鼓励有才能的员工积极主动地 站出来。只要你是有能力的,公司就会给你施展才能的舞台。同时,即使是现任领 导,也做得不错,但只要有人比你做得更好,公司就会换其他人来取代这个职位。 对于公司来讲,谁能为公司创造更大的价值,谁就是企业真正需要的人才。 老科龙强调每人做好自己的本职工作即可,不求无功但求无过的思想较为严重。 于是,很多人只是简单地完成上级交给的任务,缺乏主动性,并不深入地去想自己 所做的工作到底对公司有多大的贡献,能产生多大的效益,如果做不好又能给公司 造成多大的损失等等。即使一件事情并没有产生预期的效果,经办人也会振振有词, 认为反正自己按要求做了,达不达到效果不关自己的事,那是客观原因造成的,与 自己没关系。在这种观念的误导下,甚至有些人宁可少做事、不做事,因为多做多 错、少做少错、不做不错。 顾雏军时代的科龙倡导“无功便是过”。也就是说,当你没有为公司作出应有 的贡献,或者没有充分发挥自己的潜能,为公司作出的贡献少的时候,就是自身的 过错,需要深刻反省。 从2003年开始,顾雏军又出惊人之举,科龙大批招收数以百计的MBA 毕业生, 以科龙为基地开展培训和实习,以期实现现代管理基本知识与中国制造企业实务的 对接,在几年之内为企业培养出一批高素质的骨干,充实公司的中层管理队伍。 顾雏军的简单管理和人才战略成为新科龙企业文化的核心。 以上是自2002年初到2005年中,科龙改制的全过程,也是顾雏军入主科龙三年 半的作为。 顾雏军的目标是使科龙成为主流企业。他对《时代财富》杂志记者说:“科龙 最重要的是要做成世界主流的冰箱行业和主流的空调行业,最终能不能做到10亿美 元的出口额,是科龙能不能进入世界主流冰箱空调行业的标准,这个难度很大,但 作为管理层我们有一个清晰的认识。” 顾雏军最终还是没能实现这个目标。 科龙是顾雏军实现产业帝国梦的第一个大舞台。在这个舞台上,顾雏军毕竟按 其所愿、尽其所能地折腾了一回,顾氏旋风刮了整整三年半,至于是非功过、荣辱 成败只好留给别人评说了。 第十九章负面“科龙” 顾雏军自从下海之后就与争议相伴,他也许是中国商界最有争议的企业家。顾 氏理论有争议,“小康”牌空调有争议,海外创业有争议,在香港上市有争议,收 购科龙有争议,但争议最大的还是科龙功过。 现在翻阅当年媒体的相关报道就会发现,从2002年到2004年,有关科龙改制的 报道基本都是正面的。自2005年8 月以后,媒体关于同一题材的报道大多变成负面 的。而此时顾雏军已经在监狱里了。 同样是描述科龙改制的情况,同样是描述顾雏军在科龙的三年的作为,同样是 来自媒体的声音,但却是截然相反的两个版本,其结论和评价也大相径庭。可见科 龙改制的过程依然迷雾重重。要找出顾雏军在科龙三年所作所为的真相,评说科龙 改制的是非功过不是一件容易事。 2005年8 月顾雏军出事之后,《上海证券报》、《21世纪经济报道》、《成都 商报》、《江苏商报》、《财经》、《中国新闻周刊》、《知识经济》等多家媒体 对其进行了深入采访,我们从中可以找出顾雏军科龙三年作为的另一版本。 “整风运动” 一位当年科龙战略发展部的人士回忆,顾雏军的“整风运动”就像“文化大革 命”,要自我检讨,每个人都要反省自己。很多人至今记忆犹新。“当时人心惶惶 的,整完部长整科长,整完科长整员工。” 这场原本是为建立现代企业制度铺路的“整风运动”,最终却整走了许多业务 骨干,同时还成就了很多投机者。有人回忆,当时科龙某分公司的经理原本被要求 下岗,结果此人一把鼻涕一把泪地当众作了自我检讨,结果很快就升了官。 “顾老板非常喜欢这类人,并且从不掩饰对他们的喜爱。”这位战略发展部的 人士说。 从2002年8 月开始,科龙电器内部掀起文化整合运动。据介绍,文化整合运动 首先从科龙空调公司开始,此后迅速波及开去。白天自我揭发、互相揭发不说,晚 上还得写检讨和自我反省,第二天再拿到会议上评议,通不过的得继续写。 经过一轮文化整合运动后,科龙电器员工的面貌发生了变化。除王康平外,科 龙电器副总裁兼冰箱生产业务主管蔡拾贰、科龙空调公司总经理陈少民、营销本部 总监张铸、生产经营副总经理郑碧林、科龙电器技术副总裁黄小池等众多高管相继 离职。而一些在评议大会上痛哭流涕的人员得到了重新任用,甚至还有一些分公司 把顾雏军的头像与比尔- 盖茨、李嘉诚的头像放在一起做成喷绘幕墙,并组织员工 每日面向幕墙进行宣誓…… 降低成本 有科龙采购部门员工称:“缩减成本的方向是对的,但招标采购不能只要价格 不要质量。现在科龙的供应商,大部分是二三流的,以前那些一流的供应商都走了。” 事实上,顾氏入主科龙后,“压缩成本”的理念可谓无处不在。他曾说:“你 们要尽量少花钱,你们用的每1 块钱,里面都有两毛是我的。” 从正面看,这确实体现了出资人到位。但从反面看,这也将个人管理缺陷的破 坏作用放到了最大。 “顾老板一来,能不给的钱就不给了,能赖的钱就赖了。省钱的方向是对的, 但是方法不对。最后钱没省多少,人心都丢了。”一位销售经理说,“我有一年完 成销售任务后奖金也要打八五折,顾给不出合理的解释,下面的员工非常不服。后 来科龙海外业务也做得不错,但是在奖金问题上又出小动作,销售人员也很不满。” 就这样,很多销售骨干纷纷离开,有的甚至加盟了科龙的竞争对手TCL 公司和 美的公司。 另外,由于压缩员工成本,科龙的底层工人的更换也相当频繁。据一位质保负 责人描述,以在科龙做工为荣的时代已经一去不复返了,很多当地人都将科龙的工 人称作“丐帮”,收入低,极少经过培训,根据订单情况随时辞退或招聘,员工队 伍和素质很难保证。 对内如此“压缩”,对外也如法炮制。 江苏秀强玻璃工艺有限公司与科龙电器已合作数年,约定还款期为70天。在顾 雏军入主前,科龙基本遵守约定。但是“后来经常需要以停止供货相威胁,才能要 回一些拖欠的货款。目前仍被科龙电器拖欠的货款还有几百万元之多”,该公司副 总经理周其宏直言。 品牌战略 在第一轮的国际洗牌中,中国大部分中低端的家电企业在价格战的内耗中丧失 了在国际市场竞争中的话语权,一线品牌纷纷退到二线或三线。有人预测,中国家 电业最后只会剩下四个品牌,在这四个品牌里没有科龙和美菱。有一些品牌专家提 出,科龙的多品牌战略是不是在玩一个低级的游戏? 对“康拜恩”品牌的使用,是科龙电器三名“天价”独立董事辞职时对顾雏军 不满的焦点之一。按照科龙电器公告的说法,“康拜恩”商标为天津格林柯尔科技 (中国)有限公司所有,目前允许科龙电器及其属下子公司无偿使用。但员工反映 的情况却大相径庭,科龙电器使用“康拜恩”商标并非免费,而是每生产一台空调 或冰箱就要支付30元至50元的品牌使用费。也就是说,顾雏军不但利用科龙电器的 网络生产和销售格林柯尔的“康拜恩”品牌,而且还向科龙电器收取品牌使用费。 海外销售 顾雏军在“压缩成本”的同时,还祭出另一法宝——海外营销。格林柯尔入主 科龙后,“多元的国际化道路使新科龙进入国际市场的步伐明显加速,国际销售收 入连年成倍上升”。 “冰箱出口这块,科龙跟海尔基本上平起平坐,去年我们略输于海尔,在国内, 冰箱出口第一个阵营就是海尔和科龙,共占中国冰箱出口份额的45% 左右,其中科 龙占20% 左右。”科龙电器国际营销本部的一位管理层人士介绍。 从科龙电器近年来的年报中也可以看出,业务的增长主要来自海外业务,董事 会报告称:“外销业务方面,本集团的OEM 业务成绩卓越,有关收入在2003年较2002 年大幅上升146.4%,并为本集团带来29.82%的整体收入贡献。” 但这个“整体收入贡献”并未体现在净利润中,从其净利润变化分析,其增长 高达146%的销售收入为集团带来的净利润竟然是负值。而在2004年的报告中,高达 84亿元的主营业务收入为集团带来的净利润居然是-6833 万元,而其中海外营业额 的“贡献”比2003年大幅增长87.5% ,占集团整体收入的41%. 那么,利润究竟流到哪里去了呢?一位长期从事海外营销的业内人士称,从会 计手法而言,海外营销业绩如果未能体现为利润,可能有两种方式。一种是虚报业 绩,即将海外销售收入与采购成本同时增加,到年终结算时相互抵消。科龙国际营 销本部的相关人士否定了这一点。“业绩确实是实实在在的,从顺德港都可以查到 数据。但‘回款’是由集团来控制的,营销本部并不了解详情。”另一种方式则是 利用海外公司“截流”销售收入,“因为海外公司在经营活动中需要相应的费用, 如果把收入转入国内后,再由国内支出,在现有的外汇管理机制下,难以满足海外 公司快速的资金流动需求”。这种可能性为人们诟病顾雏军提供了口实,不少媒体 也把质疑的焦点集中于这一块。 除此之外,还有一种可能,那就是科龙的出货量虽然增速惊人,但远未达到赢 利点。 简单管理 一些资深的管理专家评价说,顾雏军的管理目前还停留在“形似”的初级阶段, 离“神似”尚有很大的距离。顾雏军虽然雄心勃勃,气势磅礴,仿佛心中自有雄兵 百万,但仍然存在规模与能力不对称的潜在危机。顾雏军对规模的单一追求,可能 会出现处理“大”与“强”之间辩证关系上的偏差。顾雏军并没有把握经济领域的 高端资源,而是把握了一些常规的、量的资源,这些资源不具备竞争优势。其实, 市场也是一种生态关系,当众多二三线品牌的雷同型产品都聚集在一个人手中时, 很难说是福是祸。那么,顾雏军在资本规模和产业规模方面这种过于“简单”的组 合方式,是否符合规模的经济性原则?科龙是否进入了“简单”的迷局? 如此看来,被顾雏军誉为“最有灵魂的、最闪光的、最耀眼的”“科龙模式” 并不成功,“这个模式更多的还是一个理论上的模式,真正用在企业管理上,还需 要一个很大的跨越”。一家国内投行的分析师说。顾雏军似乎一直没有跨过去。 除了以上的情况之外,许多媒体还揭出了顾雏军科龙三年的惊人“内幕”: 强行推销 当顾雏军在2001年以主导者的身份进入科龙后,不少身陷体制危机的科龙电器 高管们也对他寄予了不少的期望。但顾雏军收购后做的第一件事,却是要求科龙电 器用高价大量购买格林柯尔制冷剂。 2002年春节刚过,顾雏军要求科龙电器采购部门向自己控股83.7% 的天津格林 柯尔科技(中国)有限公司(即天津工厂)采购1000多万元的制冷剂。当时,格林 柯尔制冷剂是否能被用于科龙电器的冰箱和空调还未经技术部门的鉴定,而顾雏军 要求购买的价格却是科龙电器原来所用制冷剂的12倍。 在连续签订两笔采购格林柯尔制冷剂的订单后不久的2002年5 月底,顾雏军一 下子要求科龙空调与科龙冰箱两个子公司采购3 亿元的格林柯尔制冷剂,把高管们 一下子惊呆了。在主要讨论采购制冷剂的董事会上,顾雏军给董事们每人发了已经 拟好的决议,即签订购买格林柯尔制冷剂的年度购销合同。由于多数董事认为公司 一年根本不需要2220多吨的制冷剂用量,因而拒绝签署。 正是在这次公开决裂后,科龙电器大量高管相继离职。由于担心科龙电器会在 几年内被顾雏军迅速掏空,一位科龙电器的原高管决定离职。他说,从顾雏军进来 做的这第一件事上可以断定,他入主科龙电器是有其他目的的。 有科龙电器员工悄悄反映说,科龙电器从天津格林柯尔科技(中国)有限公司 高价采购的格林柯尔制冷剂,恐怕10年都用不完。 占用资源 顾雏军对科龙电器售后服务渠道的大肆占用,则使近三亿使用科龙产品的消费 者今后的售后服务受到影响。早在1992年,顺德区大良维修店就开始经营科龙电器 的售后服务生意。在顾雏军入主科龙电器后的2002年,大良维修店的李老板被告知, 必须缴纳3.5 万元的格林柯尔制冷剂加盟费,才能成为科龙电器的A 级服务商,否 则只能成为B 级、C 级服务商。A 类服务商的好处在于可以与科龙电器100%地结算 维修费、安装费,而B 类、C 类服务商只能结70% 的费用。在3.5 万元的加盟费用 中,包含2 万元的格林柯尔制冷剂加盟费及1.5 万元的格林柯尔制冷剂货款。李老 板当时买下来的100 公斤格林柯尔制冷剂,3 年过去了才只用掉10公斤。这样强买 强卖对科龙电器售后服务渠道的伤害有多大,外人很难弄清楚。不过,科龙电器的 公开资料曾显示,其覆盖全国31个省市的售后服务体系有多达3000余个网点。而在 顾雏军得到大量利润的同时,一些科龙电器的售后服务商被迫选择了退出。在过去 一段时间内,部分县级市场甚至已经是科龙电器的服务盲点区域了。 挪用资金 科龙电器2004年底经营性应付项目和预收账款之间存在的10多亿元巨大差额, 被会计师断定为主要是拖欠的供应商货款,而2004年科龙电器前五名供应商供应的 货款金额约为8.36亿元,占年度采购总额的11%.由此可以推算,被科龙电器拖欠货 款的供货商有多少家。在注册会计师孙旭东看来,将所拖欠的供货商资金用于对其 他企业的并购,是顾雏军继前两年调控科龙电器三项费用后的新玩法。 除了拖欠供货商资金外,顾雏军还在科龙电器肆意通过内部交易占用银行资金, 以及占用和掠夺生产、销售网络和售后服务渠道的资金和资源。 2004年,科龙电器的内部票据融资的金额是外部商业票据融资的8 倍左右。按 照企业的正常操作来说,在合并报表范围内的公司与子公司、子公司与子公司之间 的内部交易金额再大,一般也不会超出对外销售金额。从节省资金成本的角度出发, 企业集团内各公司交易时使用商业汇票并非最佳方式,尽管购货方开出汇票可以延 期支付货款,但仍需在银行内存入一定比例的保证金。在这种情况下使用商业汇票 的最大好处,就是可以通过贴现来取得银行资金。由于这些资金明显不是科龙电器 生产经营所必需的,而顾雏军收购其他上市公司却需要巨额资金,因而有人怀疑科 龙电器的这些货币资金已被挪用。同样,几大商业银行均因担心科龙电器的巨额资 金被挪用,相继对科龙电器限贷和停贷,反而导致其流动资金匮乏而差不多全线停 产。 独裁专制 随着“整风运动”的深入,顾雏军开始树立“一言堂”威信,加上顾雏军是个 过于主观和自信的老板,很少听得进他人的意见,顾雏军逐渐走上了独裁专制的治 理方式。最为明显的是收缴下属公司的财务权和人事权,将营销公司的财务部和人 事行政部撤销,统一由集团指挥。据科龙一位前高管介绍,在科龙内部,下面员工 的意见很少能反映到高层来,企业开董事会时,通常是顾雏军一个人发言,其他董 事很少有提意见的机会。“开其他营销会议也是这样,一般前半个小时,顾在听别 人说,后面的时间都是顾在说,他的口才特好,特别是谈到资本运营方面时,他可 以滔滔不绝地讲几个小时。”在这种专制式管理的情况下,科龙人个个都如履薄冰, 而且顾本人的脾气也很大,动辄发火。据说,在科龙内部,没有哪个部级干部不被 顾骂过的。一位科龙前高管至今还记得一幕:一次在开部长会议中,一位部长站在 顾身边汇报并请示工作,顾听完后半晌没有出声,眼睛直盯着那个部长,沉默一分 钟左右后大声对那个部长喝斥道:“你他妈的,我是老板还是你是老板呀?” 在这种独裁专制的治理方式下,顾雏军不可避免地陷入了个人崇拜的旋涡。从 2002年到2004年,顾雏军分了许多期培训班一共为科龙选拔了436 名MBA 作为储备 人才,他对这群人非常重视,每期培训班结束时,他必然亲自到场训话,并主持毕 业宣誓仪式。宣誓的誓言大致是说,誓死效忠于顾雏军、效忠于顾氏制冷帝国,愿 意为顾氏帝国奋斗终身。 “两分成绩、八分失落” 自我评说 顾雏军在科龙三年的真相到底如何?先让我们听听顾雏军自己是怎么说的吧。 “两分成绩、八分失落。”“我进入科龙没有做什么悬乎的东西,只要把最简 单的执行下去就是正确的。招数太花了,不一定能达到你的目的。就像我以前做学 问的时候,最简单的东西不会错,但是要用300 页来证明的东西不知道哪个地方就 会出错。我觉得做企业的办法要简单明了,否则大家不理解,执行走了样,还是自 己倒霉。降低成本已经不是简单的概念,而是一个系统工程,要求管理者不仅要对 这个行业熟悉,还要有洞察力,要对行业有深刻的理解和了解,你才知道哪里还有 15% 的成本空间。” “我想成本控制做得好,有两个原因:其一因为我是老板,我也懂得经营,有 些人知道想骗我不容易;其二是大家感觉到现在与过去不一样了,不能再占公家便 宜了。” “这就需要勇气和智慧。我是个行业中人,我对自己的判断有信心。事实证明 我做到了,科龙的销售三年内翻了三番。一是科龙的企业资质、人员素质本来就不 错,二是民营化改造确实从深层次保障了公司的一系列改革措施能落实到位。” “我只是做好我的企业,我在行业内很有自信心。我们生产3000万台冰箱,需 要与强大的竞争者建立良好的合作关系。我们从不向媒体发布我们与国外公司的合 作事项,有合作伙伴是商业活动中很正常的现象,企业没有必要借助媒体进行炒作。 人们只要仔细思考一下100 亿元规模的公司和43亿元规模的公司的差别,就可以了 解我们取得的成就。两者的区别就在于,在2004年空调、冰箱大降价的年度,前者 将成为看着别人死的人,而后者将成为等死的人。这好比绞刑的执刑者和受刑者。” “现在我们有100 多亿元,也不在乎是不是有价格战,可以负责任地说,如果 空调厂家一年的销售不能达到200 万台的话就没有生长空间,是没有任何立足空间 的,肯定要失败。在过去30年冰箱价格比较平稳的情况下今年价格翻了一个大跟头, 假如今年是2002年的话,我顾雏军有天大的本事,或者我们的团队有天大的本事, 科龙肯定也逃脱不了破产的命运。但我很幸运,市场给了我两年的缓冲期。而这两 年时间,我们把科龙公司做成了一个扎扎实实的、发展非常踏实的公司。这两年我 们干了很多的工作。2002年和2003年科龙每年都以30%的速度增长,2004年上半年 科龙是以67%的速度在增长,这个增长速度是按销售额来计算的,不是指台数,台 数增长幅度就翻番了。空调和冰箱今年降价的幅度都是非常之大的,但在我们的努 力下,科龙的空调和冰箱的销售额快速增长,特别是我们的外销实际上是以157 % 的速度在增长,没有这么大幅度的增长,这个公司就玩完了。” “科龙的情况不同于海尔,当时科龙的销售量远不及海尔,主要原因是由于连 年的亏损,使得科龙已经非常脆弱,无力与国际厂商同台竞争推广自己的品牌。一 方面,成为国际同行的竞争对手对科龙十分不利;另一方面,推广自己的品牌费用 之昂贵也是当时科龙所不能承受的。通常少于20亿美元无法在国际上创出一个品牌。 如果科龙选择海尔的道路,相信科龙一定会很快死掉。但是我必须承认,科龙也有 它幸运的一面。如果海尔冰箱降价提前两年,如果空调降价提前到2002年,那我投 资的3.5 亿元将付诸东流。现在科龙是一个拥有2 万人、销售额达100 亿元的公司, 如果没有两年的缓冲期让科龙渡过难关,很难想象科龙的发展。” “我做得非常简单,就是牛顿力学中的常识。中国企业家应该与整个世界抗争, 而不要在自己的圈子里窝里斗,那样不会有相煎太急的感觉吗?我们就不以中国企 业为目标,他们做得不好自然会被淘汰,我们要与国外一流企业竞争,争出个结果 来,这辈子才值得。” “2002年我们与四大冰箱同行合作,由他们来帮我们销售,因此我可以生产2000 万台冰箱。把同行的力量调动起来是一种智慧,我们与惠尔浦等大公司都建立了真 正意义上的战略合作伙伴关系。2004年我们有6 亿美元的出口,2005年到现在有5 亿美元的出口,事实证明科龙的道路是正确的。” “我们是做企业的,做实业的。我们买一个企业,不是因为要去上市圈钱。我 买一个企业,是按照会计准则,首先撇账,把收不回来的坏账撇掉。1999年之前, 国内的会计准则是不用撇账。那么要收购一个企业,你只要看它1999年以后有没有 撇过账,如果没有,那就一定有坏账的。敢于撇坏账是要有勇气的。撇坏账是以3 年不能配股为代价的。在中国,上市企业需要连续赢利3 年才可以配股,也就是说 从撇坏账的那天起,我已经注定了3 年不会配股。只有想把这个企业做得扎扎实实, 我才会去撇坏账。” “顺德市政府任何一个人——从科员到市政府所有的人,都认为我做得非常成 功,科龙才有今天,这在顺德并没有争议。” “如果政府只求处理得干净而把企业都卖给外国公司,中国的行业很有可能被 国外公司控制,那就会出现我们担心的‘拉美化’的问题,也就是中国产业空心化 问题。” “地方政府非常慎重,我当时一直标榜我们国外的销售能力很棒。当时我说得 很诚恳,市政府也相信了我们。事实证明,相信我们是对的。9 月底顺德区区长请 我吃饭时告诉我,我们上半年的税收在顺德区排在第一。” “科龙我是低于净资产买的,对于科龙,当年政府认为这个公司能够发展起来, 但当地并没有一个人可以把它发展起来,所以给了我。所以,我想顺德市政府没有 错,科龙今年上缴的税收将超过4 亿元,科龙3 年加起来的税收已经超过10亿元。 这对科龙当然非常重要,因为这时未来已经没有太多的变数了,科龙员工都已经看 清楚了。对科龙来说,未来的每一天会更美好。今年是原材料成本上涨、产品价格 下滑幅度最大的一年,而科龙渡过了盈亏平衡点,科龙今年应该有100 亿元左右的 销售额,明年可能还会有15% 的增长。” “现在我已经不再需要每天在科龙那个16楼待着了。而在2002年情况是不一样 的,那时我离开科龙3 天,就会谣言四起。从2005年6 月以后,我在科龙待的时间 可能不到1/3 了。所有的东西都规范化了,这对我来说非常非常重要,也就是说我 终于有一个可以放手的公司了。” “现在大家把我当成科龙真正的掌舵人,我用科龙电器股份有限公司董事局主 席这张名片的时间很短,但是它包含的信息量比我以前那张用了12年的格林柯尔名 片的信息量还要大得多。大起大落,都是在用这张名片期间产生的。” “我觉得,如果我们能把冰箱做到3000万台,那我们在冰箱行业的业绩是不可 抹杀的。全世界现在每年的冰箱产量是6500万台,现在我们是1500万台,做到3000 万台已经没有任何障碍了,只是时间问题,所以这是最重要的。这句话两年前我不 敢说,甚至一年前我也不敢说。2004年10月28日,在科龙的厂庆上我说,已经没有 任何实质性的困难能阻止科龙做到3000万台冰箱了。做到3000万台冰箱,我就可以 退休了。如果我没有退休的话,中国还有很多的机会,中国的经济也需要我们再做 一个或两个行业。” “我很感谢市场给了我两年时间。今年我们能有100 多亿元销售额,而3 年前 我们刚进来的时候大约只有30亿元。30亿元规模的公司和100 亿元规模的公司在2004 年的根本差别在于:前者只有死亡,后者可以牵着别人走。” “科龙现在完全走上正轨了,但是离我心中的要求还差得很远,我们还要继续 努力。如果有一天我做不下去了,科龙再找更高明的人做没有什么值得非议的,就 像现在科龙做不下去了卖给我一样,我觉得很正常。相反,任何一个人都不要以为 自己是一个天才,不要认为创业后就一定能一直走下去。潘宁就是个很聪明的人, 他很早就退了下来,保持了很好的声誉。如果是在他手上出现两年亏损,那他现在 什么都没有了。这个问题不应该是衡量一个企业家的标准,其实对一个企业的忠贞 是很多企业最终失败的原因。” “我不是一个把钱看得很重的人,但是很看重名誉。如果你失败了,你不可抗 拒地就成了一个骗子。实际上,任何人买科龙都可能失败,但是我还没失败就已经 被外界说成是个骗子,如果我失败了,就是个铁板钉钉的骗子了。没有办法,我只 能踏踏实实把企业做好。” “我们现在已经不需要退路了,已经走出来了。现在回头看,应该有无限风光 在险峰的感觉。” “民营企业对企业的关注和爱护的程度是很高的。中国的很多民营企业家还没 有被认可,他们是在用自己的性命做企业。国有企业的经营者由于产权问题、管理 的责任问题,没有民营企业家那么玩命。有人提出我们一股独大的问题,我觉得这 不重要,关键是我们要让投资增值,要让企业赢利,这是民营企业发展的‘核电站 ’,它能把人性中最大的威力、创造力、耐力、克服困难坚韧不拔的毅力都释放出 来。所以比如我,其实我的年龄还不应该像现在这样满头白发,但是我承受的不能 失败的压力很大。” “现在科龙资产质量非常好,而且开始赢利,这就让人放心了。任何企业都不 可避免有些坏账,但只要能赢利,净资产面好,就是个好企业,一些坏账总会被补 上。可以说,科龙现在已经完全走向良性化发展的道路。” “实际上,我没有想到的是,科龙在目前如日中天的时候还有人认为,科龙的 成功是因为财务上动手脚,这个说法简直莫名其妙。” 内部评说 A.格林柯尔高管 “顾雏军是个工作狂,他的全部生活似乎只有工作,在顺德我们见不到他的家 人,因为这边只有他一个人。熟悉他的人都觉得他实在对不起自己的家庭。” “老板经常在外边跑,孩子就在北京。有时候回来两趟没见孩子一面,爷爷有 意见:你这哪儿是当爸爸的?你就抽一个小时陪儿子吃顿饭不成吗?可这个时间就 是抽不出!熟悉他的人说他认死理、不服输,特别不能容忍道德上的缺失,更遑论 有人对他有这方面的怀疑。” “他自我评价时也说:搞理工出身的人,白就是白,黑就是黑,不能稀里糊涂! 这一作风在他进入科龙后也充分体现在管理上。他一方面给各级管理骨干业内最高 水平的待遇,另一方面对企业中高层的各种灰色收入深恶痛绝,一经发现坚决除名, 按他的说法,如果一个人在道德上出了问题,那就一无是处了!” “为搞好科龙,他以前最喜欢的高尔夫球也没时间打了,两年多时间,头上也 出来了白发。” “顾雏军不止一次将自己的办公室电话公布给公司的全体员工。他鼓励属下的 员工提合理化建议,鼓励员工毛遂自荐。这对于科龙来说是从未有过的。” B.科龙高管 “从他的本意上讲,他并不想把企业弄垮,否则的话,他不会花这么大精力来 搞科龙,这点是毫无疑问的。” “压缩成本是顾雏军对科龙最大的贡献。他性子直,敢于下手砍成本!这才使 包袱沉重的老科龙一度获得新生力量。” “顾主政后的科龙,国际销售网络迅速铺开。截至2004年,科龙国外销售业绩 比顾入主科龙之初高出10倍。” “他在管理上很有一套。选用那些高素质的MBA 做销售,对科龙的业绩提升很 大。我当时听他讲课很受教益。” “如果事实成立(中国证监会调查格林柯尔挪用科龙资金),科龙的资金可能 会被顺利返还,因为顾雏军并没有将资金挥霍掉,只是用于收购其他公司。” “就像鲁迅说的,泼脏水的时候,不要连孩子一块泼出去。我觉得顾雏军固然 有错误,但也不能一棒子打死他。” “可以说,外来者顾雏军对于科龙人来说有点突然。但在科龙三年多的时间里, 顾雏军以民营企业老板身份进入沉疴深重的科龙,对治理企业多年的经济‘黑洞’、 填平错综复杂的宗派山头、开拓广阔的海外市场等都是功不可没的。而且,顾雏军 始于科龙的制冷帝国梦想也是棋先一着,顾的国际化市场前瞻眼光可以让其资本运 作左右逢源。但是,顾雏军后来玩弄资本、违法乱纪,加上过于自负、戒备、偏激 的性格,使得顾游离于政治与市场规则之间,最后终于落得个锒铛入狱。” “科龙是民营企业,如果这次事件导致科龙倒下的话,真正获利的不是国内家 电市场的对手,而是外资家电企业,他们有资金、有技术、有管理,占据一个市场 很容易。所以,这个竞争市场本来就是不公平的,外资企业有实力、国有企业有政 策,民营企业有什么呢,难免会做些手脚来发展。从这个角度看,我们是否应该对 民营企业多一些宽容?” “他在推动企业发展过程中,萌生私利也是可以理解的。国有企业、外企的老 板也都会出现这方面的问题啊。他的缺点在于脑子过热、发展太快。顾违规经营, 自然该受到谴责,但同时,舆论不能一边倒,应该考虑企业的实际难处。” “在科龙,下面员工的意见很少能反映到高层来。企业开董事会时,通常是顾 雏军一个人发言,其他董事很少有提意见的机会。有时候,我会提出不同意见,但 他接受的时候比较少。这些独立董事都很专业,很尽职。但在科龙董事会,我们执 行董事的意见他都不听,怎么可能去理会独立董事呢?” “如何建立对大股东形成有效制约和平衡的机制是关键所在。当前中国公司法 人治理结构的失衡使得公司权力高度集中于少数人甚至一个人,这是造成公司内部 个人独裁的原因。” “他管理企业,不是为企业发展,而是为自己服务,让企业成为他手中的工具。” “顾不是做产业的,是做资本的。科龙对于顾,不过是一次财技游戏。” C.科龙中层 “相信老顾也想搞好科龙,但他太偏执、太刚愎自用、太自恋、太绝情。” “在顾的办公室,无数科龙中高层都有被他拍着桌子指着鼻子骂的经历;在顾 的思维里,看不惯的人要么斩钉截铁不予任用,要么绝对不予提升。” D.科龙员工 “顾老板是工作狂,他想用科龙电器实现自己统一家电王国的理想。只是步子 迈得太大、走得太急了!” “解放区的天是明朗的天,解放区的人民好喜欢!”(这是顾雏军被抓的消息 传至科龙的当天晚上,一些老科龙人手机间相互传递的一则信息。) 笔者评说 顾雏军科龙三年的是非功过难以说清。同是媒体,调查采访出来的结果迥然不 同;甚至同一家媒体,以2005年8 月为分界线,前后的报道也截然不同。业界的看 法也相差甚远,同是科龙高层,有人说顾对科龙贡献很大,有人说科龙对于顾不过 是一次游戏。同是科龙员工,有人说顾老板只是步子迈得太大走得太急了,有人则 为顾雏军的被抓而欢欣鼓舞。 依我之见,有关顾雏军科龙作为的正面版本,基本上是事实,但也有过誉之嫌 ;有关顾雏军科龙作为的负面版本也基本是事实,但有过毁之嫌。我们不必在顾雏 军辉煌时,过分渲染他;也不能在顾雏军入狱时,过分丑化他。顾雏军不是天使, 也不是恶魔。顾雏军就是一个一度做大了的民营企业老板,一个最终失败了的企业 家。 顾雏军之于科龙,有功也有过。 顾雏军科龙三年功在何处? 顾雏军自称对科龙作出了三大贡献:降低成本、海外销售、科技创新。三大贡 献是事实,是他的三大功劳。毕竟科龙的成本在顾氏手里下降了28% ~40% ,海外 销售也从他接手时的6000万美元,上升到4 亿多美元;而分立多循环及双效王就是 顾氏的技术创新成果。2004年科龙的一项节能与能效技术公布后,引起国际业界轰 动,至今依然领先。顾雏军用这项技术在2005年推出的空调,在同等匹数下,别人 卖1300元,科龙却可以卖2600元,走势很好。2005年科龙的主要利润来源是技术创 新。技术创新和技术储备将是未来科龙巨大的支撑点,这也是海信入主后科龙销售 能够迅速回升的主要原因。 顾雏军的第四大功劳是他的产业帝国战略:当今世界大的白色家电企业就剩四 大家了,而三星、LG却在靠成本优势直逼这四大家。于是,顾雏军这两年做的一个 最大的工程,就是游说这四家放弃200 升以下冰箱的生产权,把生产权全部给他。 现在以顾雏军1300万台的冰箱产能,完全有能力转向四大白色家电公司贴牌生产, 并可以大大降低成本。 顾雏军四处游说:“我替你们打一场200 升以下冰箱市场的全球仗,你们坐收 渔利。在世界上我打你们的品牌,绝不用科龙去冲击你们。”顾雏军想把顺德做成 全球最大的OEM 基地。 四大家基本被顾雏军游说通了。其中伊莱克斯已下决心将法国的工厂关掉,与 科龙合作。2005年3 月,双方已到了签字的阶段了。 可以说顾雏军的制冷帝国梦是功亏一篑。他的产业帝国虽然崩溃了,但科龙成 为全球最大冰箱生产厂的可能依然存在。毕竟顾雏军已经为其打下了基础。 除了以上的四大功劳,顾雏军之于科龙的最大功劳恐怕还是科龙改制的宝贵实 践。经过这次产权改革,最终解决了政企关系不规范和“所有权缺位”的问题,为 新科龙日后走上良性发展轨道奠定了体制基础,为克服政经裙带对企业的影响,为 解决“大企业病”、“跑冒滴漏”问题都创造了条件。 科龙改制不仅对科龙影响深远,而且对国有企业改革影响深远。顾雏军的入狱 并不意味着科龙改制的完全失败,更不意味着国有企业民营化重组道路的失败。国 务院发展研究中心2004年10月所做的《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》报 告依然是基本正确的。无论今后顾雏军命运如何,这个报告的价值依然存在。 顾雏军科龙三年“过”在何处? 第一过是挪用科龙资金,中断了科龙复兴的进程,使科龙重新陷入困境。本来 科龙是顾雏军实现制冷产业帝国梦想的大舞台。头两年在这个舞台上顾雏军表演得 还不错,应该说是八分成绩,两分遗憾:第一年扭亏为盈,第二年摘掉ST帽子,海 外销售大幅增长,所有这些并非都是财务游戏。可惜从第三年起顾雏军欲望膨胀, 开始疯狂收购,特别是失去理智地收购汽车企业,致使资金紧张。从这时起,顾雏 军把科龙这个宝贵的大舞台变成了资本运作的大平台,变成了他的提款机,直到资 金链断裂,使科龙再次亏损,再度陷入危机之中。 第二过是未能使科龙建立起现代企业制度,建立起对大股东形成有效制约和平 衡的法人治理结构。科龙改制使其从根本上解决了产权问题,但所有权到位并不能 解决所有问题。没有现代企业制度和先进的企业管理,企业还会遭遇危机。独裁专 制几乎是中国所有成功民营企业老板的通病,但顾雏军性格上的缺陷,他的狂妄、 霸道、偏激和任性,使科龙的独裁专制发展到极点,使其董事会形同虚设,使其独 立董事完全不起作用,致使作为董事长的顾雏军的致命战略决策失误得不到修正, 使大股东任意挪用资金和谋求私利的行为得不到监督和制约,最终导致悲剧发生。 第三过是使科龙与地方政府的关系恶化,使科龙失去了地方政府的保护和支持。 在当下中国,任何一个企业,无论是国有企业还是民营企业,离开当地政府(即使 这个政府不再是大股东)的保护和支持必死无疑。应该说开始顾雏军和容桂镇政府 的关系还是不错的,双方有过很长一段蜜月期。但蜜月过去,刚愎自用、不懂政治 的顾雏军却使双方关系逐渐恶化。 俗话说,成也萧何,败也萧何。对于顾雏军来说,成也科龙,败也科龙。科他 达到事业的巅峰,科龙又使他锒铛入狱。对于科龙来说,成也顾雏军,败也顾雏军。 顾雏军使科龙改制摘帽并走上复兴之路,顾雏军又使科龙再度陷入危机并最后落入 海信之手。 如果我们仔细考察顾雏军在科龙的功过,严肃总结科龙改制的成功和失误,认 真研究科龙事件的内外原因和前后背景;如果我们能够尊重事实,摒弃偏见,不以 成败论英雄,那么我们就不难得出这样的结论:顾雏军科龙三年还是功大于过!