哈佛学艺:撑开大企业体系(2) 当年,梅江地块在天津房地产界引发的轰动,不亚于2003年北京大兴那块地。 参加招标会的有9 家公司,都是当时信誉好、实力强的大企业。孙宏斌亲自上阵, 带着4 位总裁来到招标会现场——梅江筹备处,他们表情肃穆,严阵以待。评审小 组由市建委等部门负责人和有关专家组成,采用打分形式,按照事先公布的标准对 参加投标的单位打分,累计分数最高者即为中标单位。结果很快出来了,顺驰拿到 三幅招标地块中的两块,招标地价总和为1.72 亿元。 现在1.7 亿元这笔钱对顺驰来说应该不是什么问题了,但是在2000年的时候, 在一个月之内付起1.7 亿元地款,就连那些比顺驰资格老、实力强的大企业都有难 度。圈里人纷纷预测说,顺驰不可能在一个月内把全部地款交完。最后,当时顺驰 将资金全部调集到开发公司,再加上银行担保,终于拿下了梅江地块。在庆祝会上, 孙宏斌都激动地流泪了。 但是这样的土地价格还是非常高的,因为当时周边的房子一般就卖每平方米2600 多元,最多是3000元,而这块地按招标地价算下来,则是4000元。顺驰通过判断却 很有信心。在此之前,顺驰搞开发还都是中档水平,项目以中低档楼盘为主。在这 块地上,顺驰开发的蓝水假期项目,价格每平方米比周围高出600 —1000元,还卖 得挺好,一举奠定它在高档市场的地位。 当蓝水假期项目刚刚有了起色,顺驰又瞄上了丽苑居住区的土地。这原是一个 没有开发商愿意去的地区,但顺驰打算去开发一个面积180 万平方米的超级大盘。 顺驰的一位高层管理者回忆说:“那时和现在一样,每做一个项目,大家都认为我 们疯了,快完蛋了,但我们都挺过来了。”当太阳城2400套房子成功开盘,成功入 住,市场又一次证明了顺驰的眼光和能力。 猛吃海喝的学习型企业 在2001年4 月的时候,在一次网站论坛上,孙宏斌还很谦虚地称,“顺驰刚过 婴儿期,刚学会走路”。但一年之后,他的心态和状态已经大有不同,言辞间似有 巅峰之上的豪情畅意。2002年的孙宏斌,说他最关心的事包括:客户满意度,企业 公信度,以及企业员工。他最忙碌的工作是在“课堂”内外,还因忙着准备培训讲 义,眼睛都开始近视了。频繁的企业内部培训,却很少借用外援教授,他更愿意自 己做讲师。因为有方便的机会从国外拿到最前沿的商业教材,因为在认真程度上是 最尽职尽责的,以他的身份在推行力度上,也是无人能比。 2002年的顺驰,天天大会小会。“就像把钉子钉进花岗石,你必须不断地敲打 钉子”,“学习”的钉子正在不断地敲进顺驰的企业建构里。每周五例行的集团培 训,一开始是在南开大学的大教室,后来又改到一个容量更大的专门的会议中心。 在外界看来,孙宏斌深居简出,几位总经理也言辞谨慎,着实琢磨不透。 其实就是这一年多的时间,顺驰已经走过了蹒跚学步的婴儿期,它就像一个猛 吃海喝窜个头儿的半大少年,浑身是胆,浑身是劲。这一年,顺驰一改以往不事张 扬、沉默务实的营销作风,广告打得特别猛。太阳城的营销推广铺天盖地,大红的 路牌广告红透了天津城,在当地报纸推出的厚厚的媒体楼书,手笔之大令同行震惊 ;还有世纪城、蓝水假期、半岛蓝湾等多个高档产品齐齐亮相。一向商业风格内敛、 不事炒作的天津房地产圈子,就是从这个时候开始,对大张旗鼓、作风粗放的顺驰 表现出来与日俱增的反感。 “欢迎下次再来!!!” 像当时美国商界呼吁的那样,“学习不仅是被重新发现的潮流,更是一种不可 或缺的竞争能力”,顺驰这个定位远景的企业拿出了和时间赛跑的速度不断地加班, 不断地学习。从当时的讲义里可以发现,“战略”已经是一个热门词汇,其他的还 有:理性的激情、勇气与变革、核心价值观、核心竞争力以及战略地图、平衡记分 卡等等。有些字眼不仅对当时的业内人来说都是费解莫名,不知所言何物,就是对 内部的员工来说,一时也不一定能够透彻领会。有时候,忙活了一整天工作的员工 因为听不大懂,就会在会场呼呼睡去。而孙宏斌也每每在演讲PP文件的最后,写上 “谢谢大家!欢迎下次再来!!!”,一片苦心足见一斑。 顺驰员工们当年学习的内容包括:从战略的角度思考问题,聚焦战略的管理体 系,以结果为导向,领导团队如何主导变革,价值观的偏执让我们与众不同,平衡 记分卡的应用……当然,学习仅仅是一个方面,顺驰的团队通过共同学习、大家讨 论,重要的是形成一个统一的思考体系。孙宏斌说,顺驰的行动纲领和战略研究, 都是来自大家的共同思考和总结,而不是来自某一个人的推动,这样的结果就是整 个集体变得更有力量了。 顺驰进入了飞速的成长期,到2003年,顺驰在天津累计开发了30个项目,开发 了数百万平方米,当年销售额达到?40 亿元,在全国同行中遥遥领先。几年来还参 与了天津政府几大重点居住工程华苑、梅江、丽苑、瑞景等。用一位顺驰元老的话 说,“2002年之前的顺驰还是一个比较粗放的企业,2002年开始用战略管理体系管 理公司,这一年,它第一次非常正规地确定明确的任务和目标,也是这一年的时候, 顺驰第一次开始提出全国化发展”。不过,当时顺驰更多思考的还是“天津主流开 发商”这一角色,希望在一个城市做驾驭市场并领导潮流的主流开发商。当年,孙 宏斌这样表示:“一个城市应该有它的主流开发商,房地产行业区域性特征,决定 了优秀的房地产企业必须是所在城市的主流开发商和市场领导者,能提供各个区位 的各类产品供客户选择。”他们认为,一方面天津还有很大的空间,另一方面,即 使向外发展,也是选择一两个市场容量大、市场化程度高的发达城市,比如北京、 上海等,而最有可能走向外地的是二手房业务。