锁定500亿:强者恒强(3) 顺驰推出全国化战略,是一个深思熟虑的结果,对于外围的环境,在蟒山会议 上他们判断道:房地产市场前景广阔,房地产行业将稳步增长,随着中国经济的高 速增长,第一次购房和改善型购房的需求巨大而真实,城市化进程也将提供巨大的 市场需求随着土地政策的进一步规范和透明,进入一个新城市发展的壁垒将逐步降 低,全国的房地产市场将逐步成为一个统一的市场。有规模、有资金实力的企业将 具有明显的竞争优势,将得到快速发展。 顺驰的扩张战略建立在对宏观环境、行业、企业自身等的深刻理解之上,并不 是一些人所想象的拍脑袋工程。顺驰预感到,未来是强者恒强、弱者恒弱的时代。 当时,进行大规模全国化扩张的不止顺驰一家。一批身经百战、积蓄多年的地产巨 鳄正在南征北战,如广东合生创展、珠江地产、深圳金地、上海复地、绿地、浙江 绿城等,迅速在北京、上海、深圳、广州等一线城市以及一批中小城市布下棋子。 老牌企业也纷纷加大宣传力度,如万科、华润置地都开始改变形象、统一口号,启 动了新的战略目标。孙宏斌有一种危机感:“如果不走出去,明年还行,恐怕后年 企业就没有竞争力了。”按照当时的分析,顺驰扩大规模是重要而且紧迫。因为企 业规模要扩大,就需要占领更多客户,就需要到更多区域去,需要全国化发展。 顺驰的具体策略是:首先巩固在天津的市场份额,在这个持续增长的市场上保 持一个高的份额,能给顺驰带来稳定的现金流,让公司的现金回笼更及时,更安全。 第二,在每一个已进入的城市和区域,利用强大的产品能力,迅速提高当地的市场 份额,成为当地的主流开发商。第三,利用准确的市场判断,持续快速的土地获取 能力,拓展新的区域,新的市场。第四,构建一个全国化的管理模式,在每一个城 市复制一个好公司。好的区域公司就是理解当地城市、市场、客户、制定好的战略, 为当地客户提供价值价格比最优的产品。 顺驰在做全国布局的时候,表现出很强的选择性,把要拿的土地分成四大类。 第一类是指三线城市的小地块,可以快速实现现金流并放大。进入荆州、榆次,投 入只有几千万元, 但几个月就收回来了,利润率还很高。第二类是主要城市的中高 档项目,规模不大,一期就可以开发完的。第三类属于目标城市的中等地块,分两 期开发。第四类则属于目标城市的大型地块,符合公司长期战略目标,能够使顺驰 在将来成为区域性的领导者。顺驰用规模和盈利两个指标,在这四类土地之间不断 进行动态的、战略性的平衡。关于如何把握节奏, 加强拿地的计划性,顺驰上海公 司董事长闵锋解释说:“我们所理解的计划性是指聚焦自身现金流状况安排土地获 取时间。由于在广阔的区域内,众多城市项目的推出,地块的上市主要依据是各自 的时间安排。这对于我们来讲就有一定的偶然性与不可抗性。因此,在这种情况下 我们不可能有多少拿多少,2003 年土地储备主要是为了支持2005年战略, 更要变被 动为主动,通过与各区域政府的沟通,将目标项目的上市时间或提前或推迟,以符 合我们自身的现金流状况,顺利实现获取。同时更要关注其付款方式,通过协调, 使之与我们自身的现金流相符合,为后期项目操作扫清障碍的项目。 在整体平衡与协调上,如何深刻理解城市、理解区域就显得很重要。闵锋说: “各个区域、各个城市的房地产市场处于不同阶段,根据我们的分析与判断,确定 不同的工作重点,聚焦于支持房地产行业快速、持续增长的城市。然后,结合公司 的战略储备预算,根据我们的战略目标,全局判断,获取符合我们商业模式的项目。” 顺驰在战略布局中,以一线城市为核心,以点代面关注周边的二三线城市,平衡一 线城市与二三线城市项目获取,确保公司的快速发展。他们分析,一线城市的进入 门槛较高,竞争激烈,项目获取的代价较高,但是在一线城市获取项目可以提供快 速、稳定的现金流、市场风险较小、市场影响力大,品牌效应明显,是支持企业长 期发展的区域,如北京、上海、南京等城市。这些区域的项目获取需要选择合适的 时机,需要在出现大量现金流的时候进行获取。二、三线城市竞争相对较小,政策 比较宽松,且政府更倾向于引进有实力、有品牌的大开发商来带动城市建设的发展。 通过与政府的合作,可以用合理的价格获取土地,并争取到有利的付款方式,用较 小的资金启动,快速放大资金,快速实现销售回款,支持战略目标的实现,为一线 城市提供资金支持。