学习型团队:小马拉大车(1) 每一个人在内心都有渴望成功、渴望优秀的抱负,顺驰给人们提供了一个实现 梦想的阶梯。孙宏斌喜欢年轻人,愿意使用年轻人,也敢于使用年轻人。他说: “每一个年轻人都愿意去做事。不管是哪个城市,从事什么行业,都想发展,缺的 就是机会。这是最基本的道理。顺驰本质上是个非常关怀员工的公司,我认为让员 工有发展是最大的关怀。在顺驰工作确实很辛苦,但是所有的收获都是有代价的, 所有的代价也都是有回报的。” 为将来做准备 顺驰要保证在全国范围内进行拓展,最主要的是将顺驰的体系和企业复制成功。 顺驰的体系不是一个做产品的体系,而是文化、战略思考和战略执行的体系,这个 体系的每个环节都很明确,很系统。另外,产品是由人来做的,要从当地挑选的最 好的人。顺驰的产品要适合当地的情况,要看到达的市场和土地的具体情况,然后 决定最适合做什么产品,而不是拿原来在天津的产品模式到各地复制。这一点,与 不少公司推行的产品标准化不同,顺驰首先考虑的是企业的标准化。顺驰做企业, 而不是做产品,然后它会依靠一个好的体系来做产品。孙宏斌认为,只要有好的企 业体系,自然就能做出好的产品,“我很少关心具体的项目,更多的是关注顺驰是 不是一个好企业。” 一个企业在快速扩张的过程中,人才一定会成为最大的瓶颈。在顺驰,它的中 长期战略决定了持续的跨越式发展,员工必然处于“小马拉大车”的工作状态,也 就是说,每个人都从事相对自给能力来说更具挑战性的工作。如何让员工成为企业 的脊梁,就看人力资源的工作了。顺驰做的很多事情其实是为将来做准备,特别是 在人才的储备上。顺驰为将来的开发规模做了充足的准备,人员的复制一直在进行, 现在的公司已经达到1 万多人,可能远远超出了其目前开发规模的要求。比如,在 北京有300 人,按照三个项目的规模来说, 120人足够了;上海员工有600 多人, 其实200 到300 人也够了。之所以这样做,是为明年乃至后年的发展做准备的,多 余出的人员,既是在工作,也是在培养。一旦未来更多项目同时启动时,会马上有 一支合格的团队。另一个作用是,极而言之,即使有200 人一齐离开上海顺驰,也 会有足够的人力同时进行10个项目。这也回答了对于顺驰搞得这么大、这么快,有 无支撑的疑问。很多外人不理解,干一个项目,20个人就够了,有人说顺驰是在浪 费。孙宏斌说:人才这方面没有任何的捷径可走,你要早点准备,早点培养,早点 储备。说到顺驰的领导团队都很年轻的问题,孙宏斌认为,经验和能力并不是和年 龄成正比,年龄大并不说明他经验多,能力强,我们的领导团队虽然年轻,但大都 有操作过多个项目的经历,都具备了丰富的操作经验。在顺驰,只要干得好,只要 认同企业文化,我们不会介意他是什么样的背景,是从哪里来的人,有多大年龄, 我们都会完全信任并加以提拔。 的确,小马拉大车更能调动员工的工作激情,使员工能够更快、更好地成长。 只要企业坚持信任并尊重每一人,敢于将员工放在重要的工作岗位上,给员工更大 的做事空间,用他们自己的独立判断、独立思考作出决定,就能激发个人的聪明才 智。当然,这还要求企业的各级管理者必须注意人与车的匹配,必须具备对人和事 的准确判断能力。 输血和补台 2004年上半年,顺驰因全国化战略拓展的需要,从天津本部抽走了大批业务骨 干,分派到各地搭建当地的班子,抽走的这批员工上至各公司总经理、副总、部门 经理,下至高级经理、骨干员工。但奇怪的是,天津本部的团队并没有因此元气大 伤,而在很快的时间里重新将各级管理层人员提拔了出来。当然迅速抽走骨干力量 不是没有造成负面影响,关键是这种影响在顺驰的体制里能够快速消解。顺驰的用 人机制比较独特,如同造血机器一样,保证管理人员不断产生,保证专业人才一波 一波的涌现。通过一种人才培养、任用和选拔的机制,使得那些刚刚毕业一两年的 大学生、实习生,经过锻炼之后很快成为顶梁柱。这就是为什么很多人来到顺驰才 几个月,就能胜任重担、位居要职。但是在其他很多企业是做不到的,是要论资排 辈的。 顺驰一直在研究体系建设,包括组织的架构和岗位职责的定编定岗,通过岗位 职责的建立,让每个人都知道各自的任务。比如:项目经理负责什么,工程部经理 负责什么。前者的工作内容除了实现现场的销售业绩,还要对接工程部、研发部、 客户资源部,加强部门间的协调等。其次,通过任务分解使这种组织架构发挥作用, 建立考核指标体系,不断评价每个员工的业绩。在突出部门间协调的机制下,各部 门形成了“补台”的状态,彼此业务延伸,主动承担责任,避免推诿,这样就弥补 了顺驰人员变动快、项目多、速度快等劣势。在氛围上,顺驰还用企业文化塑造了 一种独特的气候,——富有责任心和团队协作的工作精神,让这种精神融化在每个 人的血液里,形成了员工日常工作、做决策的种种定势和习惯。当员工站在一定高 度上富有责任心地考虑问题,也避免了互相推诿的大企业病。 天津有一个项目,在建设后期突然需要增加几个变电室,这几个变电室所占面 积和安置的地点就成了问题。容易发生的情况是,这个难题会在开发部、研发部、 销售部之间长时间的踢皮球。但顺驰的解决办法是大家坐下来开会,拿出ABC 三种 解决方案,然后评估最优方案,在最快的时间里拍板敲定。再来看看天津北岸华庭 项目曾担任项目经理的刘志伟和推广部经理刘滨之间是怎样形成补台的。刘志伟本 来是在推广部实习的大学应届生,因工作出色得到快速提拔,而推广是他的强项; 有那么一段时间,刚刚主抓广告推广的刘滨不是特别得心应手,而项目经理刘志伟 就可以把自己的推广优势延伸到刘滨的工作中。同样,没有做过销售员的刘志伟在 主抓项目全面业务的时候可能对销售不十分娴熟,那就会有另一个岗位上员工提供 “援助”。