学习型团队:小马拉大车(3) 从 2001 年开始,顺驰的会议多了起来,直到今天,大会小会已经习以为常了。 在顺驰的会上,不只是老总在讲,还有其他管理人员和一般员工的自由发言。各公 司的操作经验和其间走过的弯路都是活生生的教材,比任何一本书上的案例都要真 实生动。这种学习方式打破了各分公司各自为营的封闭状态,营造了学习的氛围。 在季度汇报会上,大家提问题,学经验;在项目交流会上,各部门人员提出自己的 想法和建议,彼此也形成工作流程上的衔接。顺驰认为,各公司各部门的操作水平 和经营管理水平在交流中得到了提高。 实质上,会议形成了一种 “组织内的知识扩散”。随着顺驰的全国化扩张, 一些高层的总裁、总经理也担当着外出异地讲座的任务,这些培训、讲座也都是以 会议的形式出现的。同时,各公司都有培训专用教材,一本培训教材多达上百页内 容,都是各个部门自己编写的,内容详细到一个临时水工程的申请流程,某某地块 的经济指标明细,某某项目的现金流量表。于是,这些会议、讲座、演讲提纲、教 材等,就给外人造成了顺驰文山会海的印象。 这些会议的流程特别详细,从宏观的思考面到微观的执行面。比如北京领海6 月19日开盘,为什么会那么快?这个问题就是一个很好的讨论话题。此外,还有项 目的阶段性总结、关于预算准确性的报告、各地分公司谈制定销售指标的体会、领 导团队如何推动变革、宏观形势分析、如何提高项目的利润率、项目并购的报告、 项目商业模式的报告、关于规模和利润的思考等等。会议所涉及的内容,不管有多 敏感,对与会者都是透明的。有时候各公司的财务资金情况,每天都要汇总一次, 同样也要在会议上讲明讲透。像顺驰的财务情况,至少参加会议的几百人全都知道, 也不可能不外传。这些财务数字顺驰当然不想向外界透明,但必须向员工和管理人 员透明,因为要靠每一个员工去解决问题。在顺驰,各区域公司还每天上报集团财 务中心当天的资金流量和销售回款报表,集团有专人对这些报表进行汇总分析。在 顺驰财务体系中,每一个员工又都是战略的参与者,直接参与资金的操作和使用, 了解每一笔资金的用途。上海公司财务部的一位员工说,顺驰最吸引她的地方就是 这里信息透明,这是她以前从业的任何一个公司都不可能的。 顺驰需要透明的信息让每一个员工都了解到公司的经营,让所有的人都聚焦公 司的战略。顺驰用战略告诉每一个员工:大家努力的方向是什么,操作的项目要实 现什么样的目标,这样得到的结果将是怎样的……所有的这一切信息都十分透明、 十分清晰。 业绩和各种信息的公开沟通,为建设新型的企业架构创造了机会。它通过让员 工有一个全公司的宏观视觉,超越了部门和岗位的障碍。通过展示公司所有部门的 业绩,一个聚焦在战略目标的“虚拟组织”出现了。这种虚拟组织,在一个团队和 集体中创造的不是竞争而是合作。人类本来是竞争性的动物,优胜者想要保持他们 的优势,希望保密以保持他们的优势。然而顺驰早已认识到,企业必须打破这种约 束和限制,尤其在大型公司,应该通过共享有关的一切知识、经验和信息,必须提 倡共享信息的文化。的确,在顺驰的各种会议上,你会看到上到总经理、董事长, 下到部门经理、一线员工,每个人几乎毫无保留,把自己最宝贵的经验、最深刻的 心得和盘托出。这种情形,这种知识共享的氛围,在其他公司都是极其罕见的现象。 推荐书目也是顺驰的一种学习方式。比如《韦尔奇自传》、《谁动了我的奶酪 》、《1 分钟经理人》、《麦肯锡方法》、《基业长青》等。有些书甚至需要员工 拿出读书心得,集团总裁、副总裁也概莫能外。有一段时间,“进了顺驰要学习, 学习要学韦尔奇”成了公司里流行的一句俏皮话。天津总经理刘涵这样解释:“竞 争优势就是由个人和集体的不断学习促成的,真正有生命力的企业就是那些善于学 习的企业。学习的诱因来自于企业中每个成员对自己的责任,对企业的责任。我们 的核心价值观鼓励创新和变革,而创新和变革的能力必须通过学习来塑造和培养。” 在顺驰,学习是一种态度,更是一个战略。 PP文件 会议亦是一种工作方式。在顺驰的会议室里,人们看到的情形,恰似有人对惠 普公司和3M公司办公氛围的描述:沉寂的办公室,昏暗的灯光,阴沉的面孔,投影 墙的屏幕上是一个接一个无止境的分析;一群繁忙的工程师、销售人员和生产人员 在努力地解决问题。 几年前,美国人发明了一种叫POWER POINT 的计算机软件,把信口开河的口头 演讲变成了一种有迹可循的图像模式;今天,这种软件成了顺驰开会时的日常工具, 得到了资源最大化的利用。像老百姓吃饭用的筷子一样,可以灵活自如地夹起七荤 八素,顺驰用PP文件办了很多事:演讲,开会,统一思想,协调步伐,制定战略, 执行战略。 每个顺驰人都会滚瓜烂熟地使用这种文件,他们亲切地称之为“泡泡”或者 “皮皮”。“你来看看我做的泡泡吧。”“这个内容需要做成皮皮格式。”——这 些就是典型的顺驰语言。 顺驰另两个人人会用的工具就是表格和节点,集团和各级领导向分公司的各部 门收集各种表格,职能部门向各连锁店收集各种表格;每项布置的任务都有一个明 确的时间节点。统计思维本是科学管理和领导非常好的思维方式,时间节点也是加 强执行力的有效方式。但应当提醒的是,当这两样被滥用时,问题就出来了,表格 成为低效和沉重的负担同,成为掩盖工作无效率最好的手段——每天交几个表格, 每天的工作就完成了。