信任放权:人人皆领导(2) 有不少人认为顺驰的优势在于民营企业灵活的机制,但孙宏斌说,中国企业太 强调体制、机制、产权、管理理论,其实对领导人的任用比这些都重要。顺驰之所 以能放权、敢授权,是因为企业的体系———聚焦战略的管理体系不仅提供了信任 放权的企业文化,而且给各项工作提供了高效的流程,从而保证了“信任”不异化 为“放任”。信任有成本和代价,因此很多企业半途而费,或者不敢真正放权。但 孙宏斌把这些代价计入了信任和放权的成本当中,用他常说的一个词就是:“你得 认”。顺驰有很多东西别人不能比,而对员工的信任和授权,是别的企业最不能比 的,无论是国企、民企还是外企。孙宏斌有句老话——一个小偷,你让他不偷是挺 难的,但是你让他不偷你,还是有可能的。这种信任源于他狱中对信任的领悟。 “我在狱中想,信任是一个互动的东西,当你百分之百相信一个人的时候,这个人 最起码有 80%值得相信。” 不过一旦孙宏斌发现有人辜负他的信任,或者不按照 他创造的这个体系运作,他会毫不犹豫地采取行动。 房地产行业不像其他行业,可以一地生产,其他地方销售。房地产企业在跨地 域市场上的开拓,要比一般行业的难度大得多。企业要想扩大规模就必须面对很多 的客户,可是房地产特性又是地域性的,想面对更多客户,必须进入那个区域。绝 对不会出现在天津开发的房子,北京人来买的情况,即使天津离北京很近,这就是 房地产的区域性造成的。由于房地产开发这种极强的区域特点,从几个大集团在外 地楼市的表现看,或多或少都遇到了本地化问题。房地产没有核心技术,不可能带 一个设备,带着一个秘方到那儿去。更多的房地产企业是靠人员到全国去发展,如 果队伍走不过去就很难成功。后来有一些媒体特别是网站都批评顺驰资源不够,特 别关注顺驰的资金链,其实资金仅仅是开发商扩张难度上的一个方面,最重要还在 于人员方面。比如有的企业有土地储备,有资源,有资金,但是就是人员派不出去。 在这上面,顺驰下了很大的力气。从2003年开始已经进入了近20个城市,这就意味 着派出至少20支团队,如果再算上中介体系,可能有三、四十支队伍。每一个团队 中,包括上从总经理、副总经理,下到各个部门基层员工,这种困难对企业来说远 远大于资金支出。 多数全国性地产企业在技术上、策划营销上有着成熟的经验,相应地对地方公 司的管理也很细,具体到一个普通广告设计稿的拍板儿、制作,都会送交总部。而 顺驰没有这样做,顺驰要求各城市的地方分公司一定是一个本土化企业,一定是 “脑袋长在自己脖子上”。其具体做法是:第一,要尽快让当地人进入领导团队, 利用他们了解这个城市、了解市场,尽快把他们的经验融入企业。第二,本地化是 指一定要做出适合当地的决策,不管什么人只要判断准确就有权做决策。比如,顺 驰总部决定顺驰进入长三角区域,成立了长三角集团,长三角集团在企业运作过程 中,决定去区域内的哪些城市发展,集团总部不会强加干涉。而在哪个城市里拿哪 一块地,又都是由各区域公司进行决定。“顺驰绝对信任和授权的文化让各地分公 司脑袋长在自己脖子上,可以迅速而坚决地做出自己的决策,有最大的决策权,做 出适合当地情况和变化的决定。而不像金地、万科那样,由总部来决定一切,这是 最大的区别。”顺驰张伟说。正如媒体上提及的,“万科有一些显而易见的困难, 作为一家跨地域的全国性公司,在管理上万科采取的是中央集权的方式,尽管对分 公司有一些授权,但仍免不了在分公司出现做事需要层层上报的官僚气息。” 有记者问, 顺驰对各地分公司充分放权的底线是什么?怎么控制它们?孙宏斌 回答:我们的放权没有底线,我们坚持每一个公司都有绝对的权力,信任必须是百 分之百地毫无保留。我们从来没有考虑过控制,我们的组织架构是根据战略设置的, 每个公司都根据集团的战略制定自己的战略,执行好这个战略就是对集团战略的支 持,你控制什么呢?至于风险,任何事情都有风险,但是你说我一个人判断十个项 目跟十个人分别判断十个项目,哪个失误的概率更大? 统一语言共同思考 在顺驰,话语体系惊人地一致,他们有自己的一整套聚焦战略的管理体系在企 业内沟通战略,执行战略。在顺驰每个月的经营例会上,二十几个项目的考核指标 体系和预算分解,钉在一起能有几斤重。有了这套体系,所有的项目都能聚焦都能 落实都能监督,所有的项目都有绝对责任人都操作得丝丝入扣。顺驰很喜欢开会, 而且往往一开就是七八个小时,经常接连开几天。这些会“务虚的多”,目的是统 一思想,统一理念,甚至统一语言。有人说,顺驰是见过的唯一所有员工都能用同 一种语言沟通的企业。这样做的结果是,是使“员工的思想统一到了包括核心价值 观、战略思考、战略执行、期望的结果的行动纲领上来”。所以在顺驰,每个人都 像是领导人,属于领导层考虑的战略问题,每个员工都在想。 在顺驰曾经发生过一些外来的空降兵,来到这个企业几个月后就离开的。这些 人共同的感受是,无法融入,其他员工说的话自己听不懂,“就像是另一种语言!” 企业越大,这种体系内的共同语言就尤其重要。在《华为真相》这本书里,就描写 过企业高层与基层、甚至中层之间很容易产生的语言系统障碍。即随着企业的扩张, 人员规模的扩大,企业高层与中几层接触机会减少,老板与下属的距离越来越远, 下属会觉得老板的话越来越难懂,觉得像说“鸟语”,而老板会觉得下面的人 “笨得像头猪一样”。老板如同高空的飞鸟,视野越开阔,对事物的观察越宏观, 距离地面上的“猪”就越远。