信任放权:人人皆领导(3) 而顺驰一再强调的就是:思路必须一致,公司的利益高于一切。“我们从上到 下的战略,都是一样的,从这个意义上说,在顺驰,一个普通员工可以升到总经理 的位置,因为他知道你是怎么想的。这也是顺驰速度所必需的。”企业文化与团队 形成了公司的一种基调和氛围,在这个基础之上,一些战术的问题都是时间可以解 决的,只要发力,抓什么都可以抓得起来。企业文化形成顺驰企业的铜墙铁壁,铁 打的营盘流水的兵,在企业文化的良好空气里,调兵遣将自然得心应手。 顺驰认为,房地产是一个特殊的行业,公司没有一个统一语言是无法建立完善 的沟通体系的。没有统一语言就没有统一思想,没有统一思想,就没有统一行动来保 证战略能够执行到位。董事局主席张桂宗这样解释,团队不是某些个人、有能力的 人、有能力的领导人的简单聚合,而是共同思考和行动体系的凝聚。 同一个标准 孙宏斌说,企业人事,最难处理的是亲戚朋友和企业高层尤其是创业元老。天 津顺驰置业原总经理被公认为非常能干,但因为徇私而被坚决处理,为此,孙宏斌 在大会上当着全体员工心痛地流下了眼泪。 像中国大多数民营企业一样,最早的顺驰也是一个家族性质颇浓的企业,孙宏 斌的太太和弟弟,都是初创时期的管理层人员。然而,就像孙宏斌后来屡屡表现出 来的先知先觉,他很早就态度坚决地劝离了自己的太太和弟弟。“我不否认他们对 企业的感情和对企业的忠诚,不能怀疑他们做使的动机,不能否认他们的努力和责 任心,但是客观上对公司的发展确实有很多不利的影响,将来有可能发展成致命的 影响。我不认为有关系的人在一起不好,但是血缘关系、夫妻关系等很亲密的关系, 很难让人在处理问题的时候做到公正、客观、公平,我是说很难,不是不可能;即 使你已经客观,别人也可能不这么认为。”孙宏斌对这一点的原则性不容动摇,他 认识到,家族企业在发展中遇到的问题和弊病,总是严重影响到企业不能做大。 在一个团队中,如果对待人和事,领导和员工分别适用不同的标准和原则,会 使整个团队丧失信心和勇气,斗志和凝聚力。对企业高层和一般员工,同一个标准 和原则,顺驰做到了。孙宏斌说:“同一个原则,同一个标准,这是领导团队的承 诺,这也是我们敢于调动执行总裁的原因。” 顺驰对人员的处理之所以能变得简 单,是因为标准一致。每一次调整都是目的明确,都有明确的理由和原因,只要标 准一致,前后一致,言行一致,就能得到大家的理解和同情。 很多人把企业文化看作是虚空的架子,也确实有一些追随“时尚”的企业,把 企业文化庸俗化、形式化了。但是任何成功的企业,都需要一种心理的凝聚力,一 种全员的文化自豪感。张桂宗在评价顺驰的企业用人制度时不无激昂地说:这是充 满激情、挑战、勇敢、自信、永不满足,鼓励不断超越自我的地方;这是在共同思 考体系框架下充分发挥自由度,鼓励每一个人以独特创新方式做事的地方;这是一 个把信任、尊重、授权、绝对的权利与绝对的责任变成习惯的地方;这里是把高目 标变成坚定信念的地方;这里是永远保持如履薄冰、如临深渊的心态,并敢于承担 风险的地方;这里是重视员工发展,造就人才的地方;这里是懒惰、疲塌、不愿投 入、贪图安逸、不负责任、不顾大局谋取私利之辈永远与之无缘,一天也待不下去 的地方;这里是不舒服的地方却是有成就感的地方。 一直以来,顺驰的快速发展,使得企业内的人员调整非常频繁。对于人员的上 下变动,在其他企业是非常敏感、非常苦难的事,但在顺驰却是非常简单的事。顺 驰的很多管理层人员都有被调整调动的经历,但调整下来的如果保持良好的心态, 继续积极做事,重新起跑,还是有被提升的机会。长此以往,“能上能下”形成了 一种风气,一种文化。企业给每一个员工的机会都是均等的,一个好的团队、好的 氛围,为每个人的成长创造了基本的条件,提供了一视同仁的发展空间。 其实,之所以每个人的成长速度不同,一方面可能因为机遇,另一方面在于个 人的上进心,他的投入与付出,他的学习能力,以及他的心态。一个良好的心态意 味着一个人发展潜质,视角客观,有胸怀,有韧性,看得长远,决定他的工作、学 习和成长效果。 “无总称谓” 顺驰在内部推行“无总称谓”,也就是说,对领导、上级,一律不称职位,公 司内部相互直呼对方的名字,比如孙宏斌就被员工直接称为“老孙”或“宏斌”, 无论谁破了例都要受到处罚。这种“无总称谓”拉近了每一个人之间的距离,为沟 通创造了良好的氛围。在顺驰的会上你会发现,无论是董事长、总裁、总经理,还 是普通员工,都可以畅所欲言、各抒己见,这在很多企业是不可想象的。 说到无总称谓,其实大有深意。首先看看顺驰对管理层的理解。顺驰内部一直 喜欢把中高层“管理者”称为“领导者”,而国外企业界在研究企业的战略转型时, 则仔细区别了“管理”和“领导”的区别:“管理是能保持一个人和技术的复杂的 体系平稳运行的一系列过程,领导是创造公司或者使公司适应剧烈变化的环境的一 系列过程;成功的转型是70-90%的领导,仅仅是10-30%的管理。” 在强调“管 理”的时代,是把复杂的制造工作分解为一系列简单工作,工程师和经理为每一项 工作制定有效的工作方式和建立工作标准,员工不需要理解和执行战略,只需把指 派和训练的工作做好。而在强调“领导”的公司里,领导人的角色是不同的,领导 人需要创造鼓舞人心的愿景和新战略,把权力和责任下放,用共同的愿景的力量整 合和强化局部的创新精神。领导人用预算、反馈和汇报系统创造一种新文化和新的 管理过程,把许多行动整合为一个整体,并保持战略变革的动力。所以说,领导者 突出的是精神上和信念上的指引作用,更为人性化,对下属而言,是号召力;而管 理者突出的是程序上的执行,比较机械化,对下属而言,是约束力。因此,顺驰通 过对无总称谓的倡导,真正的意图应该是弱化管理者的身份,提高所有员工的主人 翁意识和能动性。其根源不是朴素的拉拢意识,而是深深地扎根在现代管理学理论。