行动纲领:牵一发而动全身(3) 考核指标体系 战略地图的作用在于理解和沟通战略,在此基础上,顺驰还建立了自己的考核 指标体系,用于进一步理解和沟通战略。顺驰认为相对于财务指标体系,考核指标 体系更为优越,可以克服仅用财务指标考核带来的局限性。因为财务指标考核的是 结果,是滞后指标,只反映结果,是过去行为的结果,引发为了短期业绩而牺牲长 期价值创造的短期行为,财务指标不能考核未来业绩的驱动力。考核指标体系增加 了对未来财务业绩驱动力的考核,公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的 客户和股东创造价值。这样一来,所有的考核指标和目标,财务及非财务的,都来 源于公司的战略。考核指标就像一个个长长的触角,也像一条条深深的根须,联系 起了企业的高层和基层,它告诉员工什么重要,考核指标之间清楚的因果关系,让 每个员工清楚地理解战略。 集团和各区域公司的运营中心负责将考核指标体系层层分解,不是简单的财务 数据的分解,而是一个系统的解构:从开发部控制出设计图的时间,到工程部的进 场施工,到销售部保证产品效果、推广效果和客户积累……从开始环节到终点,考 核指标体系都贯穿其中,把战略目标分解为每个员工每天的工作。顺驰对财务的理 解,不仅仅是做做表,被动地提供数据和加工数据这么简单,还要发挥监督和管理 的职能,对整个集团的工作起到指导、修控的作用。 按照顺驰的观点,病态的管理体系像病人一样,大脑不工作(不花时间思考战 略),身体接受不到来自大脑的信息(战略意图和行动没有联系),眼睛看不见 (没有反馈)。这样一个病态管理体系的公司很难执行他们的战略。考核指标体系 在于有效的沟通,它们不是自上而下的管理和命令,而是一个自上而下的沟通,让 每一个员工对战略都有深刻的理解,理解公司的战略,知道自己在战略中的位置, 知道自己应该干什么,以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。最终,把公司 的所有部分整合于战略创造合力。 企业经营 产生合力 大规模的企业变革已经在全球兴起,相应的,管理学研究也在不断进化推陈出 新。看看近百年来西方企业界对管理核心的研究历程。二十世纪前几十年,发展了 以投资回报率指标,目的是整合多分支公司。在二十世纪中期,多分支机构的公司 开始用预算作为管理体系的核心。到了二十世纪90年代,企业普遍重视对财务架构 的拓展,用与股东价值关联度较高的财务指标,如EVA 及其它以长期价值为基础的 管理指标。但是,最好的财务体系也不能在以知识为基础的竞争中抓住驱动业绩的 所有动力。仅以财务指标管理公司具有局限性,——它们仅仅奖励过去而不是奖励 未来。 顺驰得出的结论是,所有的目标和考核,包括财务及非财务的,都应该指向公 司的愿景和战略。仅仅依赖财务考核的公司容易犯错,因为财务体系是依照现成的 框架:如利润表、资产负债表、现金流量表等,记录有形资产的帐面价值,这些现 金、应收帐款、库存、土地、工厂和设备等有形资产的价值,基本上与谁拥有他们 无关。而新兴企业注重对无形资产的经营,这些无形资产通常没有独立价值,他们 的价值根植于连贯的战略之中。顺驰总裁助理李梅这样理解:过去的管理都是单独 的、有偏重的、不全面的;在财务方面,对有形资产的管理,以及对筹资、投资、 营运费用、利润分配等的管理,一度成为某些公司的主要管理活动,在企业中处于 核心地位,但是对这些财务结果的考核是滞后的考核。如果我们站在未来的角度审 视现在,从“必须做到令股东满意、使公司价值最大化”的结果往下推,就会发现 财务、客户、流程、员工满意度等几个层面的因果关系。一个不仅现在具有盈利能 力,将来也有发展的公司,才有条件持续生存下去。 实际上,包括财务、质量、客户、能力、流程、人和系统等在内的每一个方面 都很重要,都在公司创造价值过程中起着重要作用。它们中的每一个,都只是组成 管理活动和过程的网络中的一个要素,仅以一个方面来管理会鼓励次优化,结果是 牺牲了公司的总体目标。比如说,有的公司用质量作为整合的诉求,有的公司强调 聚焦客户建立客户关系管理系统,有的公司采用核心技术,有的公司采用关键业务 流程再造,有的公司强调激励和培训员工的人力资源管理,还有公司采用信息技术 作为竞争优势。 如同国际一流公司的CEO 们不断提及的两个词:整合和聚焦,在顺驰,提倡 “企业经营的核心目标是形成合力”。为什么聚焦能取得突破性业绩?——数千瓦 灯泡产生了扩散光的炽热和亮度,却不如二节1.5V 电池在一个手持激光笔中产生 的强光束,就是因为激光产生的是非线性光束;同样,一个好的战略,通过整合和 凝聚公司的有限资源,可以产生非线性的突破性业绩。一个公司通常由许多个分立 的业务部门和专业部门组成,每一个部门都有自己的战略。为使公司业绩大于各部 分之和,单个部门的战略必须相互联系和整合。只有聚焦战略的公司才能打破各个 部门之间的障碍。 顺驰认为,把战略执行好,需要企业的组织架构、财务体系、业务流程、资源 配置都能聚焦于战略,建立起聚焦战略的管理体系,并创建一个高效的企业运作流 程,最终实现股东满意,客户满意和员工满意。