战略落地:每人每天的工作(1) 在今天的市场环境中,企业需要一种全新的组织理念,新型的领导者应该创造 和维系一个整合型的企业组织,因为战略、人员、运营等不再是环节上的简单相加, 而需要综合地加以考虑,它来自于一整套的行为和技术。在管理模式上,按照大型 企业集权与分权的程度不同,集团公司的总部对下属企业的控制方式可以分为:操 作管理型、战略管理型和财务管理型。熟悉顺驰的人都知道,顺驰是个爱讲战略的 企业,也是一个经常开会的企业,而会上常谈常新的话题就是“战略”,包括战略 思考、战略决策、战略执行等等。应该说,这完全是一个进入到战略管理阶段的公 司。走过了起步期又远远未到成熟期,顺驰身上带有成长期企业的典型标志:企业 组织结构比较健全,业务和销售收入增长较快,正在不断增设部门和岗位编制。处 于这个阶段,战略管理型模式的确是一个恰当的选择。 战略是一门科学 战略之事,知易行难。在执行战略的过程中,顺驰用的是“聚焦战略”的管理 体系,这种体系不仅使企业日常工作中不断面临的各种判断变得简单,也使得执行 环节变得简单有效。因为企业经营中充满了各种互为冲突和矛盾的元素,每一个成 员在作出决断的时候,前提是有一个清晰的尺度和清醒的价值体系,那么在聚焦战 略的管理体系中,企业战略就成了全员上下进行一切思考和行动的唯一标准。比如 说,战略要求企业加快开工速度,那么每一个相关人员就知道拿出明确的判断和行 动 ——“需要相应提高开发成本”;如果战略上还要求加速销售回款,那么每一 个员工就知道不得不认可“降低一定的利润率”。如何制定出一个具有竞争优势又 能操作到位的好战略?对市场、对行业的一系列的战略性判断,是顺驰战略研究中 最耐人寻味的东西。制定战略时,顺驰首先要求对三个方面的判断必须到位:一是 宏观环境、二是行业本身,三是企业本身。不断地理解这三个方面,然后不断地据 此调整战略。比如华东地区的经济是否过热,2003年土地政策的影响。顺驰的判断 现在看来都是对的,即受土地政策影响进入市场的土地会大幅减少,土地价格会上 涨。再比如从2004年5 月到7 月宏观调控期间,顺驰没有急于拿地。因为通过战略 分析,他们发现虽然进入市场的土地还会少,但土地已经实现了相当涨幅,再加上 今年的资金面紧张,未来价格应不会再有大幅上涨。还有,顺驰的版图中迟迟没有 圈进珠三角,就是因为珠三角竞争激烈。在长三角地区,顺驰没有进浙江,而是进 了江苏,因为浙江的竞争激烈程度至少比江苏提前一年,而且浙江也有几家实力雄 厚的大公司,而江苏就相对弱些。顺驰去了石家庄而没有去济南,又是因为石家庄 的汇聚能力强。 所谓战略永远是发展中的战略,顺驰要求制定战略时对环境、对行业、对企业 的深刻理解,要求敏捷的反应,随市场形势变化而变化,随企业发展变化而变化。 没有对产业的深刻的理解就不可能有战略,这就是顺驰的战略敏感性。 其实,任何一种选择都是基于一种目的,战略的不同导致了选择的不同。许多 企业都有自己的战略,有的强调对客户的重视,有的强调流程再造,有的强调学习 型企业,在这些战略描述当中,有许多闪光的东西,有许多战略让人心驰神往。对 于什么是战略,孙宏斌认为,战略是一个企业为在竞争中取得可持续的优势所采取 的行动,战略是一个企业创造独特价值的行动,战略决定事情的轻重缓急,战略决 定公司的方向;战略既是面对现实的分析,也是对各种科学理论的综合。顺驰把战 略理解为企业的“菜谱”:战略把内部资源和能力结合起来,为目标市场的目标客 户创造独特价值。因为企业在经营中需要整合资源,实现资源利用的最大化,就好 比做菜需要原材料,需要有形资本和资产一样的厨房设备,需要无形的人力资本一 样的厨师,但是一个好菜还需要一个菜谱结合这些有形和无形资产,菜谱是最关键 的软资产,它把原材料、有形资产、无形资产这些每个单独价值都不大的,转化为 了有一定价值的好菜。 在国外的管理学研究中,战略作为一门科学的兴起,开始于二战之后。单一生 意的公司,对战略的需要并不急迫;当多分支机构公司在二战后出现的时候,新的 管理问题开始出现了:应该买什么,卖什么,如何创造合力,如何配置资源等等。 多分支机构类型的公司占了上风,战略作为一门艺术不再合适,单凭直觉和经验也 不能管理多分支的公司。 跟随变化 持续调整 战略并不是企业本身,也不是长期计划,而是随着环境变化而逐渐形成的一个 想法,是一个动态的概念。不存在事先制定的尽善尽美的战略,一切的计划,不仅 需要随着环境的变化而改变,也需要根据实践的过程做出调整。当下中国的房地产 市场是一个快速变化的市场,面临巨大的放量过程,每年甚至可能会有50% 的增长, 客户需求几乎每天在变。顺驰希望具有灵活的体系架构,能够实现快速适应外界变 化。孙宏斌说,顺驰这几年发展的成功经验和企业的优势就是一种灵活应变的能力。 首先应该是企业文化具有可操作性。顺驰的工作都是在企业文化的指导下进行, 对员工的信任和尊重是顺驰企业文化的优势。其次是适应变化的能力,良好的应变 能力是企业长远发展的保证。董事会主席张桂宗认为,好的战略能够把握企业风险, 我们不能保证每一次战略思考的结论都正确,但要面对现实,持续关注市场、环境、 行业和宏观形势的变化,就能够及时调整和改变错误的方向,减少错误的决定。顺 驰战略的特征则在于适应变化,微观的调整也是无时不在的。就拿北京的项目来说, 每个阶段的重点都不一样,在2004年4 月初之前,工期是最重要的;而在6 月19日 之后,则是成本、质量最重要。另外,顺驰还研究成本、售价和利润率的互动关系, 将每个项目的成本和售价增减的原因都要搞的异常清楚。