战略落地:每人每天的工作(3) 与今天企业界耳熟能详的那个著名的“木桶理论”相比,顺驰这套脱胎于战略 地图的考核指标体系更具优势,前者比较被动,局限较大,属于在短板效应出现之 后才付诸行动的“亡羊补牢”,而后者完全是出于主动意识,着眼于未来,是另起 炉灶,做大蛋糕,毫无羁绊和局限。此外,我们还注意到顺驰的经营管理中,和常 见的企业财务预算不一样,在它的年度预算中,除了包括收入预测、直接成本、运 营成本等经营性预算之外,还有一个“战略性预算”。即预算出一些具体举措和创 新性手段,填补高目标和正常业绩之间的差距,如:开发新产品、新服务,创造新 市场、新客户和新领域,组建新联盟、合资公司等。正是这种战略预算和考核指标 体系,使企业的日常工作不是局限于当下,而是着眼于未来,使期望中的企业高目 标和战略计划落地生根。